recientemete he visto algunos programas de análisis de combate en otras guerra, pues bien, saltó un tema que poco habíamos abordado en el tema (pueden corregirme si me equivoco) y este es el Stress de Combate. el cual se menciona es "...Cuando un individuo [...] su vida corre peligro a corta distancia, instintivamente enfrenta la amenaza con ambos ojos abiertos, enfocados al blanco y asume una posición encorvada hacia delante en forma natural."
ahora, mi petición, si es que alguno tiene material sobre el asunto pueda (con su amabilidad por supuesto) que pueda remitir hacia esas fuentes.
este tema es bien interesante, ya que según las nociones básicas que tengo del tema, mas lo leido sobre los combates de ambas guerras (GDP Y GC1891) se mencionan varios episodios de ese Stress de Combate que vinieron sobre los individuos en forma traumatica y patente, por ejemplo:
se menciona que esos momentos el tiempo y las acciones corren más lento de los normal; las voces, la perseción de las cosas que lo rodean al combatiente, tu compañero que muere al lado tuyo, etc etc. hacen cambiar la visión y realidad de lo que se esta viviendo, en fin, son cuadros muy interesante, donde si no se sabe manejar bien, se produce que el soldado se retire despavorido de la batalla o la enfrente con serenidad.
varios otros han mencionado en sus escritos (como Del Solar "Diario de Campaña") que esa emoción los paralizó y dijeron haber tendio miedo, y no sabían que hacer precisamente.
es por ello que abro el tema, si quieren dejar algún comentario de ello, o alguna referencia bibliográfica del asunto.
profesor.recién hoy vi sus fotos de la batalla de la placilla. con ayuda de la foto "campo de batalla" ,en la cual se ve una letra b, ¿sería posible ubicar fisicamente el lugar de la foto? por ej. superponiendo una imagen desde la misma vista del fotografo de la época. Que le perece la idea, disculpe me gusta la historia sobre todo la de ese periodo y aun más ubicar en el presente los campos de batalla del periodo en cuastión.Ojalá me pueda responder a mi mail. hlarroulet@gmail.com
Algo sobre stress de combate y liderazgo...espero que te sea útil, y no lo tengas ya.
Military Review Julio-Agosto 2005 LIDERAZGO Y ANSIEDAD La redacción desea aclarar que esta es una versión modificada del artículo original por razones de for- mato y diagramación. “Las calidades esenciales del liderazgo destacadas en la II Guerra Mundial aún son válidas hoy en día: competencia, franqueza, compromiso, coraje y ser compasivo.” —Brian Chermol INSPIRADO. Elegido. Genio. Muchas veces, la figura del líder se describe como un ser casi sobre- natural. Aquí se preferirá destacar, en cambio, aquello humano y terrenal que define tanto a la función como al perfil de quien la ejerce. Buscar siempre la innovación, trabajar afanosamente por conseguirla, contagiar ese entusiasmo, son algunas de las piedras de toque para reconocer al líder. Percibe los desafíos de cambio en la perspectiva de la oportunidad. Aunque preserva lo que sirve,lo revisa constantemente. Es tenaz, laborioso. Se ocupa de lo que falta, de lo que todavía nadie se preguntó, de lo bueno por venir .Asume los riesgos, pero no es temerario. Su convicción no es instrumental sino visceral. Desea. Quiere. Tiene la voluntad. El ejercicio del liderazgo significa poner en acto un modelo que se despliega como eje de la tensión entre cuatro exigencias cardinales: querer alcanzar la meta, saber lo relevante, conservar lo que es útil y cambiar lo que sea necesario. El líder gestiona la cultura del grupo, reforzando sus competencias y reformando lo que obstaculiza el cumplimiento de la misión. Man- tiene la disciplina pero estimula la iniciativa. Toda la idoneidad de su profesionalismo está al servicio de la visión. Acicate y combustible del grupo, el líder sabe cuánto necesita de la gente: su propio desarrollo depende de que todos lo logren. Estimula el aprendizaje, la auto- nomía, la creatividad y el buen juicio. Tiene la auto- ridad moral y la capacidad de maniobra para hacerlo, porque él hace lo que dice y lo que alienta. A través del ejemplo, sostiene, recrea y opera el sistema de valores y creencias. Encarna y transmite la mística que compromete al conjunto con la misión. Como se señaló más arriba, el liderazgo militar enfrenta una clase particular de incertidumbre: la que pone en juego las vidas. Sin dudas, esto demanda dominar y convivir con un tipo de estrés definitiva- mente especial. La guerra representa uno de los hechos más traumáticos que puede atravesar el ser humano. Para afrontarlo, se le exige suprimir sus emociones normales, suspenderlas, dejarlas entre paréntesis, levantar “la pared del sobreviviente”. El desempeño exitoso del liderazgo militar requiere la atención particular del estrés en combate, no sólo con el fin instrumental de asegurar los recursos humanos para el cumplimiento de la misión sino—por sobretodo—como parte de un compromiso ético con la salud del grupo, incluido su conductor. Estas son las razones que funda- mentan el deber operativo y moral de intervenir. Ni inspirado, ni elegido, ni genio. El líder verdadero es una persona que se asume como sujeto moral y actúa en consecuencia. Ansiedad de combate “Gritó en un susurro a alguna imagen, a alguna visión, gritó dos veces, un grito que no era más que un suspiro: ‘¡Ah, el horror! ¡El horror!” —Joseph Conrad, El Corazón de las Tinieblas Los primeros estudios sobre la ansiedad de combate se desarrollaron a partir de la I Guerra Mundial. Las expresiones empleadas entonces para denominar este trastorno vinculado con el estrés fueron “neurosis de guerra” y “shell-shock”. Más tarde, con el desarrollo de la II Guerra Mundial, el mismo cuadro fue descrito bajo el nombre de “fatiga de batalla” (battle fatigue) o “fatiga de combate” (combat fatigue). Los síntomas más característicos consisten en la suspensión de la habilidad para el juicio intelectual y en un estado de bloqueo emocional, acompaña- dos—por lo general—de otras manifestaciones tales como: • abuso de sustancias adictivas como el alcohol y las drogas; • alucinaciones; • ansiedad; • apatía; • ceguera, mudez o sordera histéricas; • desinterés; • deterioro de los mecanismos de autocontrol; • disminución de la confianza en sí mismo; • espasmos epilépticos; • incapacidad para comprender los problemas o planteos más sencillos; • incomodidad física; • inestabilidad emocional; • insomnio; • llanto incontrolable; • parálisis; • pensamientos dolorosos obsesivos; • pérdida de la memoria; • pesadillas; • temblores; • temores. En el caso de los líderes, los primeros síntomas del trastorno suelen evidenciarse, además, en la falta de concentración, los olvidos, el desánimo, la depresión y los sentimientos de culpa. De acuerdo con el modelo explicativo propuesto por Janoff-Bulman y Frieze, la guerra pone en crisis el bagaje cognitivo del sujeto. Ese mundo pleno de significaciones, predecible y—por lo general—carente de peligro, se ve cuestionado por el evento traumático. La imposibilidad de incluirlo en el marco conceptual previo se traduce en un conflicto expresado como síntoma. La situación se torna incontrolable para el individuo y queda a merced de ella. Esto indica que una pista firme para el diseño de una estrategia efectiva de prevención y asistencia consiste en proveer las herramientas que restituyan el control al afectado permitiéndole reencuadrar el trauma. 1 Si bien la ansiedad de combate encuentra campo fértil en psicopatologías latentes previas que no fueron detectadas en el proceso de selección, la mayoría de los casos son el resultado de un trauma sufrido en el campo de batalla. Antecedentes históricos Ya en la I GM, los especialistas observaron con frecuencia que el shell-shock se presentaba de modo diverso según la función desempeñada. Mientras que entre los oficiales solía exteriorizarse como desórdenes de ansiedad, en los soldados adoptaba la forma de reacciones histéricas. Durante mucho tiempo, estos comportamientos fueron juzgados como carencia de temple, falta de coraje y cobardía, incluso después de haber sido descriptos clínicamente. En suma, la explicación del fenómeno atribuía al paciente una voluntad rebelde consciente o un vicio en su fortaleza moral. Pero la identificación de los síntomas con una alteración de la salud permitió sustraer paulatinamente el tratamiento de la órbita disciplinaria para convertirlo en objeto del dominio científico. 2 Las primeras descripciones del shell-shock fueron coincidentes, pero las interpretaciones propuestas discrepaban. Algunos médicos adjudicaban los sín- tomas a una suerte de locura debida a una herida en el cerebro ocasionada por el estruendo propio de la batalla. Otros, desde la psiquiatría, atribuyeron la enfermedad a una tendencia degenerativa latente en el paciente disparada a raíz del clima y el entorno vividos en el campo de batalla. Sin embargo, dado que no existía un sustento empírico que fundamentara una etiología fisiológica del mal, se abrió un espacio para el abordaje psicológico. Conductistas y psicoanalistas—las teorías antagó- nicas con mayor predicamento en la época—pusieron manos a la obra. Los primeros recurrieron a choques eléctricos, gritos, aislamiento y otras técnicas con el fin de reeducar al paciente. Los procedimientos tera- péuticos imponían una severa exigencia al enfermo, quien debía acceder a entregarse al profesional, confiar en él y sostener el tratamiento hasta alcanzar la cura. El ejercicio del liderazgo significa poner en acto un modelo que se despliega como eje de la tensión entre cuatro exigencias cardinales: querer alcanzar la meta, saber lo relevante, conservar lo que es útil y cambiar lo que sea necesario. El líder gestiona la cultura del grupo, reforzando sus competencias y reformando lo que obstaculiza el cumplimiento de la misión. Los freudianos, por su parte, intentaron que el enfermo lograra sacar a la luz el conflicto inconsciente detonado por la situación traumática (el combate, la herida de guerra, la muerte de camaradas, la comisión de atrocidades) a través de métodos catárticos como, por ejemplo, la hipnosis o el uso del pentotal. Mediante un reduccionismo extremo, algunos líde- res militares aprovecharon el planteo psicoanalítico para imputar la ansiedad de combate a un trauma originario del paciente despertado—pero no gene- rado—por la guerra. Durante la Segunda Guerra, muchos combatientes fueron tratados mediante curas de sueño inducidas por el suministro de barbitúricos. Aunque la terapéutica era ineficaz, al menos no resultaba agresiva. Disparadores del trastorno De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, el estrés constituye “el conjunto de reacciones fisioló- gicas que preparan al organismo para la acción”. Defi- nido así, puede afirmarse que este concepto describe la respuesta normal del sujeto en el campo de batalla. La ansiedad de combate, en cambio, se corresponde con un nivel de estrés que excede ampliamente los límites habituales de ese estado de aprestamiento. El trastorno puede producirse luego de un instante o de un largo proceso de exposición a una experiencia traumática. Su origen se vincula con el conflicto básico que se desarrolla en el soldado entre la preservación de la vida (propia o ajena) y el horror a la muerte (del sujeto, su compañero o su contrincante). En tanto que el deseo de vivir lo mueve a alejarse del peligro, los valores morales, religiosos y culturales, así como sus deberes para con los camaradas y la patria lo convocan a la batalla. Un combatiente puede estar fuertemente motivado para luchar y ganar, sin que por esa razón desee matar. El contacto visual, la cercanía física, la similitud étnica, la pertenencia a un mismo grupo social o credo religioso, u otros elementos similares alientan la iden- tificación del soldado con su contendiente y dificultan apuntar a matar. Cuanto más patente se hacen aquellos rasgos en que el atacante reconoce en el otro su propia humanidad, más difícil se torna acabar con su vida. Por el contrario, todo lo que subraya las diferencias deshumaniza la imagen del contrincante, estimula sentimientos negativos hacia él (odio, rencor, deseo de venganza) y favorece la acción para su elimina- ción física. Así se explica, en buena medida, por qué quienes se desempeñan en tareas que lo alejan de una situación “cara a cara” con el enemigo (por ejemplo, en la artillería antiaérea) están menos expuestos a la ansiedad de combate. La fatiga física y la irregularidad de los periodos de Un soldado herido en el campo de batalla recibe ayuda y apoyo de uno de sus superiores. descanso y actividad contribuyen para que el estado de estrés del combatiente pueda resolverse en fatiga de batalla. Las últimas grandes guerras (como, por ejemplo, la del Golfo o Irak), muestran que alrededor del 25% de los casos se presenta durante los primeros 30 días de combate. Transcurrido ese tiempo, algu- nos sujetos desarrollan el “Síndrome de los Viejos Sargentos” (“Old Sergeants Syndrome”) descrito por Chermol, cuyos síntomas característicos son, entre otros, la apatía, la falta de apego a la vida y al equipo, la ausencia de iniciativa, los vómitos, la diarrea, la depresión y el rechazo al contacto social. Existe una relación bastante estrecha entre la índole de la tarea a desempeñar por el individuo y la posibili- dad de aparición del trastorno. El número de víctimas de la fatiga de combate se incrementa con la peligro- sidad de la misión. Por ejemplo, las fuerzas blindadas durante la II Guerra Mundial registraron los más altos índices de casos. Estos grupos suelen estar asignados para llevar adelante trabajos muy riesgosos y prolonga- dos. Aislados en un entorno de ruidos y confinamiento que favorece cierta pérdida de la noción del tiempo, conviven constantemente con una gran probabilidad de morir por incineración. Si bien el cansancio y el estrés a los que están expuestos los miembros de las fuerzas armadas no necesariamente desembocan en ansiedad de combate, estos factores favorecen su aparición. 3 Los avances en las tecnologías empleadas para la guerra permiten soste- ner ininterrumpidamente la situación de batalla durante periodos muy prolongados. Los enfrentamientos bélicos de fines del siglo XX y comienzos del XXI muestran que las acciones pueden continuar día y noche con independencia suficiente de los factores climáticos y de los condicionamientos del terreno. En consecuencia, resulta esperable un incremento del número de víctimas provocado por el trastorno bajo estudio. El entrenamiento clásico impartido a quienes parti- ciparon en la I Guerra Mundial se hallaba impregnado de una fuerte inspiración en las formas burocráticas de organización del trabajo. Puede pensarse, entonces, que una parte significativa de los combatientes que desarrollaron shell-shock se sintieran a sí mismos como una suerte de engranaje que, alienado de voluntad, debía poner su acción y —esencialmente— su vida al servicio de una máquina (la organización militar) regida por una lógica propia. Además de obligar a una reflexión sobre las responsabilidades militares invo- lucradas en estos padecimientos, las experiencias de aquel enfrentamiento motivaron una profunda revisión de las ideas dominantes sobre la salud mental. Entrenamiento y prevención La inclusión de la ansiedad de combate entre los trastornos a los que se encuentran potencialmente expuestos los miembros de las fuerzas armadas tuvo un fuerte impacto sobre las prácticas médicas y en los programas de formación de tropas y oficiales. En la actualidad, no sólo se indica la necesidad de pre- vención y asistencia como parte del cuidado debido a la salud de los combatientes, sino también como un requisito para el éxito en la contienda. Los más importantes conflictos después de la II GM (Corea, Vietnam, Golfo Pérsico e Irak, entre otros) han constituido la ocasión para el uso de armamentos cada vez más avanzados tecnológicamente. Su cre- ciente letalidad y la posibilidad que ofrecen de superar algunos de los obstáculos tradicionales (distancias, geografía, clima, estacionalidad, etcétera) determi- naron un cambio profundo en la dinámica bélica que exigió la reformulación del perfil y las competencias de líderes y soldados. Los datos provistos por el Ejército de los EE.UU. llaman la atención sobre este trastorno. Según las esta- dísticas, en los estados iniciales de los conflictos de alta intensidad llevados a cabo con armas convencionales, se puede esperar que una de cada cuatro bajas corresponda a víctimas de angustia de combate. Los expertos estiman que, si la lucha debiera llevarse a cabo en un entorno de amenaza nuclear, química o bacteriológica, es probable que la incidencia relativa del trastorno se eleve hasta el 30% o 50% durante el primer mes. En 1990, los especialistas militares ya identificaban también al desarrollo de una capacidad operativa con- tinua como un factor clave de éxito. Por definición, operar de esta manera reduce sensiblemente los tiem- pos de descanso y relajación, e incrementa el estrés de los efectivos. Alcanzado el punto crítico, declinan el desempeño y la capacidad de autodefensa; se deterio- ran el apego a la tarea encomendada y el respeto a las jerarquías. Entre los miembros de las fuerzas armadas de un mismo rango, los más perjudicados por las ope- raciones continuas suelen ser quienes cumplen tareas de comando, comunicaciones, control de fuego y similares, siendo el cansancio físico y mental un disparador de faltas a la disciplina más o menos graves. El individuo librado al estrés de las operaciones continuas ofrece el Ya en la I GM, los especialistas observaron con frecuencia que el shell-shock se presentaba de modo diverso según la función desempeñada. Mientras que entre los oficiales solía exteriorizarse como desórdenes de ansiedad, en los soldados adoptaba la forma de reacciones histéricas. levy.indd 48 7/11/2005 9:09:37 AM
Page 5 49 Military Review Julio-Agosto 2005 LIDERAZGO Y ANSIEDAD caldo de cultivo más propicio para un trastorno como la ansiedad de combate. Hoy más que nunca, las organizaciones militares necesitan recursos humanos tan solventes en la tarea como psicológicamente maduros para el autocontrol. Los líderes, en particular, no sólo deben responder a este perfil. Deben incorporar entre sus competencias, además, el conocimiento y la habilidad necesarios para: • orientar la capacitación de esos recursos (adies- tramiento); • detectar la inminencia de una crisis de estrés; y • ofrecer asistencia en el momento oportuno. Una estrategia inteligente de prevención y soporte de la ansiedad de combate exige liderazgo, entrenamiento y manejo del estrés. Prevención en la etapa de entrenamiento El éxito en el campo de batalla depende eminente- mente de lo recibido durante la etapa de entrenamiento. Pensar que cierta “pasta de soldado” o el bautismo de fuego per se constituyen la clave del buen desempeño en el combate significa entregar de antemano el domi- nio de la situación a un factor muy semejante al azar. Tanto el comando como los oficiales médicos deben tomar parte en el diseño de los planes de formación. El adiestramiento es un aspecto central en el ejerci- cio del liderazgo. La cohesión entre los miembros de la unidad no obedece a una química espontánea sino a un trabajo planificado de integración orientado hacia la creación del esprit de corps imprescindible para la acción bélica. Durante la etapa de entrenamiento, el líder establece las bases fundacionales para el éxito en las operaciones a través de la implementación consis- tente—entre otras—de las siguientes acciones: • Conocer a quiénes tendrá a su cargo. Esto significa identificar en cada uno de ellos las capacidades, las limitaciones, el verdadero potencial y las cualidades de liderazgo. • Organizar pequeños grupos dentro de la unidad. Los integrantes deben seleccionarse de acuerdo con aquellas características personales que resulten com- plementarias y sinérgicas. • Fomentar la creación de un buddy system (sistema de amigo). Alentar el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, además de afianzar la lealtad y el compañerismo requeridos por el combate, permite al líder contar con un dispositivo que reasegura la rápida percepción de las señales de alarma ante la inminencia de una crisis de estrés y la contención del sujeto por parte de sus superiores y sus pares. - Supervisar la calidad del entrenamiento. Un pro- grama amplio, montado sobre prácticas que simulan situaciones de combate verdaderas, debe posibilitar la Integrantes del Cuerpo de Infantería de Marina de los EE.UU. bebiendo café después de combatir 48 horas corridas (1944). Depar tamento de Def ensa levy.indd 49 7/11/2005 9:09:38 AM
Page 6 50 Julio-Agosto 2005 Military Review adquisición de las competencias y la constatación del auténtico grado de exigencia física y mental que son capaces de soportar el líder y su grupo. La instrucción busca que los futuros combatientes y sus líderes maduren operativa y psicológicamente. En particular, el periodo de entrenamiento ofrece una oportunidad extraordinaria para la prevención de los trastornos provocados por el estrés descontrolado. De acuerdo con los especialistas de la Marina de los Estados Unidos, un plan de entrenamiento apropiado demanda entre 15 y 30 días de trabajo. Un buen pro- grama se distingue, sobre todo, por la verosimilitud de las situaciones simuladas. La dinámica, el clima, los problemas y las incertidumbres que se viven en el combate real deben ser emulados del modo más fiel que sea posible. Tienen que reproducirse el estrés, el cansancio físico, la inquietud psicológica, las difi- cultades con el transporte y el funcionamiento de los equipos, las crisis en las relaciones interpersonales, los imprevistos y todos los demás desafíos que se experimentan en una batalla. Aunque plantea objetivos específicos para unos y otros, el entrenamiento forma a los soldados y a sus líderes. Para el líder, los ejercicios representan la oportunidad de conocer a la que será su gente, y de aprender a encarar eficazmente el estrés. Deberá poner en juego la profundidad con que comprende y se compromete con la misión, la confianza en la visión, la disciplina, la iniciativa, la creatividad, la experiencia y la plasticidad. Entre otros indicadores, el éxito del entrenamiento se hace patente cuando concluye con un posicionamiento fuerte del profesionalismo ejemplar del líder en la mente de su tropa. En suma, el protocolo del adiestramiento debe entre- gar a los participantes las herramientas para superar el reto, y exigir que se experimente con ellas hasta alcanzar su dominio. Competencias tales como tomar decisiones, resolver problemas y manejar el estrés eficazmente no se adquieren de cara a un pizarrón. Ése es sólo un momento del proceso de enseñanza- aprendizaje. La transferencia a la acción necesita que se brinde a los individuos las condiciones adecuadas para ensayar el nuevo saber. Prevención en el campo de batalla La tarea del líder. Los factores que inciden más fuertemente en la exacerbación del estrés de combate son el cansancio y los mensajes confusos. En guerras que tienden a un esquema de operaciones continuas, el descanso adecuado se torna tan crucial como el contar con víveres y municiones. Asimismo, la palabra del líder constituye una herramienta valiosa y delicada que, empleada de manera negligente, incrementa sen- siblemente la posibilidad de aparición de los trastornos de ansiedad. Un liderazgo efectivo se mide no sólo por el logro de los objetivos. El número de bajas—incluso, por trastornos psicológicos—es un indicador importante. La prevención de la fatiga de combate en el campo de batalla exige un plan de descanso y una comunicación efectiva. Con respecto a la prevención de la ansiedad de combate, el líder debe transmitir y sostener un men- saje redundante de autocontrol y cuidado de sus subordinados. Asimismo, necesita mantenerse atento a la comunicación formal o informal que anuncia la aparición inminente de un trastorno; para esto, resulta estratégico mantener abierta la mayor cantidad y varie- dad de canales disponible. El líder debe ser consciente del carácter ejem- plar—positivo o negativo—que inevitablemente tiene su comportamiento.Allí radica la singular importancia que tiene la consistencia entre su decir y su hacer. Si el programa de entrenamiento ha sido el correcto, el líder cuenta con información pertinente y valiosa para desempeñar su función. ¿Por qué? • Sabe tanto del potencial y las limitaciones de la gente a su cargo, como de sus vínculos personales y la dinámica grupal. • Tiene claro cuál es el capital a conservar y qué es preciso cambiar. • Despierta el deseo de cumplir con la misión y enseña en cada uno de sus actos cómo hacerlo. • La experiencia avala su profesionalismo y le otorga el know how para gestionar la disciplina necesaria. Las experiencias bélicas como la que actualmente tiene lugar en Irak demuestran—nuevamente—que el coraje de los individuos no es una característica inquebrantable dada de una vez y para siempre. Se trata de una actitud que se alimenta de la confianza en la idoneidad para la tarea del sujeto, el conductor y los camaradas, así como de la adhesión personal a la causa y al modelo de bienestar que se propugna. Un combatiente que expone su vida sometido por tiempo prolongado a condiciones precarias, se torna física y psicológicamente frágil. La desatención de las necesidades de los efectivos por parte del líder no Todos los líderes tienen una visión y el deseo de conducir al grupo hasta ella. No obstante, estas condiciones necesarias no son suficientes. Es preciso que al líder le importe su gente en tanto gente. Cuidar sus vidas y cuidar su salud constituyen la única prueba de que ha asumido un compromiso con ese valor. levy.indd 50 7/11/2005 9:09:38 AM
Page 7 51 Military Review Julio-Agosto 2005 LIDERAZGO Y ANSIEDAD sólo constituye un error estratégico porque deteriora la fuerza. Implica simultáneamente el abandono de las personas, con todas las consecuencias éticas y morales que esto acarrea. El ejercicio del liderazgo requiere, fundamental- mente, cimentarse en el reconocimiento y la asunción de que la vida y la salud de los combatientes son valores. La prevención de la ansiedad de combate tiene un sentido utilitario con vistas a cumplir exitosamente la misión asignada. Pero, para el auténtico líder, es la expresión de un compromiso personal que lo conduce a poner esos valores morales en acto. La tarea del grupo. Una vez en el terreno de ope- raciones, los camaradas se convierten en uno de los mejores dispositivos de alerta y contención del estrés y los trastornos ansiosos. Además de la mirada constante del líder sobre la evolución y estado psicológico del grupo, la cercanía social y emotiva que se despliega entre los pares los convierte en observadores mutuos, privilegiados y de tiempo completo. Esta es una de las ventajas concretas que ofrece la creación del buddy system durante la etapa de entrenamiento. Asimismo,dadoquedetectarlainminenciadeunacrisis deestrésmedianteelautoexamenresultadificultosoparael sujeto, es necesario que el líder se asegure también contar con observadores capaces de devolverle una evaluación objetiva y confiable de su propio estado. Asistencia especializada Desde las operaciones de la Guerra del Golfo, los EE.UU. han dispuesto la formación e intervención de equipos para el control del estrés de combate (Combat StressControlTeams),integradospormédicos,psicólogos, enfermeros, trabajadores sociales y terapeutas ocupacio- nales. La particularidad de su trabajo consiste en que son ellos los que se trasladan para prestar entrenamiento, pre- vención y asistencia en el frente. Siempre que sea posible, evitanapartaralafectadodelgrupoylatareaparaasípaliar algunas de las dificultades indicadas más arriba. Los Brain Rangers (Rangers del Cerebro), por ejemplo, son una compañía de las FF.AA. de los EE.UU. que se ocupa de “los heridos que no san- gran”. En cuestión de horas, destacan sus equipos a las posiciones que denuncian el episodio de ansiedad de combate. No obstante, su misión principal consiste en proveer herramientas de prevención al líder y su gente, subrayando que la falta de atención torna al individuo peligroso para sí y para el grupo, al tiempo que prepara las condiciones para el desarrollo del estrés postraumático. El tipo de intervención que practican los Brain Rangers busca devolver al combatiente a sus funciones lo más pronto posible. Los equipos de asistencia trabajan fuertemente en evitar que el pedido de ayuda así como la perturbación sufrida por el efectivo se transformen en un estigma. La persona en crisis no es llamada “paciente” sino El General Dwight D. Eisenhower alienta a un grupo de paracaidistas para que cumplan valientemente sus misiones durante la II GM (1944) Depar tamento de Def ensa levy.indd 51 7/11/2005 9:09:39 AM
Page 8 52 Julio-Agosto 2005 Military Review “soldadobajoestrés”.“Loco”,“paciente”,“inestableemo- cional”, “desequilibrado”: nadie desea que estas palabras correspondan con su descripción. Unrecursoúltimo,queseaplicasólocuandoelprocedi- mientoterapéuticoestándarnohalogradoeficacia,consiste en evacuar al efectivo hacia instalaciones de descanso y recuperación ubicadas en posiciones de retaguardia. Recursos terapéuticos: psychological debriefing El psychological debriefing consiste en una inter- vención de crisis diseñada para aliviar y prevenir los trastornos de estrés que pudieran sobrevenir en personas normales que han estado sometidas a una circunstancia anormalmente estresante. El objetivo central es prevenir un daño psicológico permanente y severo. En tiempos de la II Guerra Mundial, el debriefing se empleó para obtener información de primera mano acerca de los combates a fin de reconstruir la “verdad histórica”. Casi inmediatamente después del enfren- tamiento, se reunía a los participantes en pequeños grupos para ser interrogados por un oficial.Al realizar los relatos en presencia de sus camaradas, los efectivos comenzaban a notar que, si bien todos habían estado en el mismo lugar, lo ocurrido había sido vivido de una manera diferente por cada uno de ellos. El psychological debriefing se ha instrumentado con grupos y en encuentros individuales. Sin embargo, el trabajo grupal ofrece un entorno más propicio al tra- tamiento ya que dinamiza la comunicación y permite restablecer el orden, la confianza y el sentimiento de seguridad. En todos los casos, es importante que la participación de los sujetos sea voluntaria. Conclusiones El trabajo presentado reseñó las características salientes de la ansiedad de combate, y en forma resu- mida algunas de las estrategias para su prevención y asistencia. La responsabilidad moral en la práctica de cualquier profesión guarda una proporción directa con el estado del arte. El ejercicio del liderazgo militar no puede ser sustraído a esta regla. No obstante, aún hoy, los grupos especializados en prevención y asistencia de la ansiedad de combate no siempre son bien recibidos. Para algunos líderes, no representan más que un derroche inútil de recursos. Según sus detractores, la intervención distrae de la tarea, legitima la falta de valor y estimula la simula- ción de afecciones, mientras que prohíja la pereza y la cobardía premiando flojera y ausencia de coraje con una temporada de descanso all inclusive. Este rechazo denuncia que, en lo referente al cuidado psicofísico de los recursos humanos, la gestión (y no sólo la militar) no ha alcanzado todavía un grado de comprensión homogéneo. Coexisten en la realidad, por una parte, el viejo modelo del bautismo de fuego (que por una suerte de gracia infusa permite al com- batiente enfrentar el estrés de la batalla) y, por otra, un entendimiento científico del fenómeno que posibilita la prevención y la acción terapéutica. Esto indica que, en la formación del nuevo liderazgo, el estudio y el entrenamiento en torno a la ansiedad de combate debe ser remarcado y trabajado como un objetivo de aprendizaje central. La extraordinaria violencia contra el psiquismo que significa la carencia de un manejo apropiado del estrés en combate sólo puede dimensionarse a lo largo del resto de la vida del sujeto. Esto comporta para el líder una responsabilidad igualmente extraordinaria, por acción u omisión. Consecuencias de trabajosa rever- sión como el estrés postraumático son sólo la punta del iceberg. Muchos de los “heridos que no sangran” penan de modo anónimo, desarrollando patologías conexas que los alejan de sus familias y sus entornos laborales y sociales. El efecto multiplicador de la desatención resulta muy difícil de medir. Todos los líderes tienen una visión y el deseo de conducir al grupo hasta ella. No obstante, estas con- diciones necesarias no son suficientes. Es preciso que al líder le importe su gente en tanto gente. Cuidar sus vidas y cuidar su salud constituyen la única prueba de que ha asumido un compromiso con ese valor.MR Alberto Levy es Miembro Honorario y Asesor Especial en el área de Organización y Sistemas Estratégicos del Centro de Estudios Estratégicos. El Sr. Levy además sirve de Vocal de la Comisión de Investigación Científica y de la Comisión de Asesoramiento Académico de la Maestría en Estrategia y Geopolítica de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino. Es Rector del ISEAN, Instituto Superior de Estrategia y Administración de Negocios y Director del Programa de Competitividad, Universidad de Buenos Aires. Es Profesor Emérito, Escuela de Negocios de Navarra, Foro Europeo, España. NOTAS 1. Se volverá sobre este tema más adelante. 2. Entre otras consecuencias, la investigación sobre neurosis de guerra condujo a la supresión de la pena de muerte por deserción y cobardía en 1930. 3. Se volverá sobre esto al desarrollar la importancia y los tipos de acciones de prevención y asistencia.
Valor preventivo de la cohesión y moral de grupo en la reacción de estrés de combate (REC) Angel Manuel Marcuello García * Jesús Santiago Barreiro García** María del Pilar Martínez Seijas*** * Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Especialista en Psicología Clínica ** Doctor en Psicología, Licenciado en Psicología por la Universidad de Santiago. Especialista en Psicología Clínica Licenciado en Pedagogía, por la Universidad de Santiago. *** Catedrática de Escuela Universitaria de la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad de La Coruña. Doctora en Educación Física, por la Universidad de La Coruña. Licenciada en Psicología y licenciada en Pedagogía, por la Universidad de Santiago. Licenciada en Educación Física, por el INEF de Madrid. 1. Introducción: En una confrontación bélica entre dos fuerzas, ambas comparten un objetivo: socavar al oponente, quebrando su disposición para combatir. La forma de conseguirlo es, habitualmente, infligiendo al adversario las condiciones más penosas, de modo que resista el menor tiempo posible y surja entre sus miembros el estrés. El colapso de liderazgo y la cohesión de la unidad suponen el inicio de la caída de uno de los dos bandos. Cuando el líder ya no es percibido como capaz de conducir a una victoria y a la supervivencia, y si además el espíritu de cuerpo se rompe, la batalla parece perdida . En tales condiciones, la ansiedad de los sujetos aumenta y es mas que probable que el número de personas aquejadas por REC sea alto. Los datos, tal y como se ofrecen a continuación, indican que la caída de la resistencia y de la moral están asociados directamente con las REC.
En divisiones de combate de la II Guerra Mundial el porcentaje de REC con apariencia psiquiátrica fue del 28 % de la fuerza (Brill et als, 1953). En batallones de infantería, en avanzada, superó al 33 %. En torno a 1942 las evacuaciones psiquiátricas superaban en número al contingente que podían movilizar los Estados Unidos (Glass et als., 1961). Determinadas divisiones de combate, por cada 1600 bajas anuales, tenían 1000 evacuaciones psiquiátricas (Beebe et als, 1952), llegando a suponer en días puntuales hasta la mitad de las evacuaciones diarias. A la hora de valorar y ponderar estos datos, dado su volumen, es preciso plantearse cuál es su verdadera magnitud. Respecto al total de bajas, las REC supusieron para el ejército americano entre el 10 % y el 40% en batalla, a lo largo de la II Guerra Mundial. Pero en el Pacífico, a lo largo de toda la guerra, por cada herido se contabilizó un REC psiquiátrico (Glass, op. cit.). En ISRAEL, en la Guerra de Yon Kippur de 1973, en determinadas unidades, las bajas por REC suponían hasta el 70 % de los heridos (Levav et als., 1979). No obstante, habría que tener en cuenta que tales datos se han obtenido usando una definición restringida de REC. Es decir, sin considerar tal reacción en combatientes con otro tipo de heridas. Estos podrían contribuir a aumentar en un 30 % las cifras de REC (Noy et als., 1986). Así, en batallones israelíes desplegados en la guerra del Líbano de 1982, por cada herido, se daban 1´2 REC. Tales datos, indican que los REC lejos de ser un número fijo, son un valor fluctuante, dependiendo de la severidad y dureza del combate que han experimentado las tropas y su evaluación. 2. Implicaciones de la definición de la REC: Las definiciones de REC han experimentado una evolución a lo largo del tiempo. Así se han efectuado según tres niveles de inclusión, desde las más restringidas hasta las más comprensivas. Situándonos en el polo más estricto se consideran bajas por REC solo a los sujetos diagnosticados como tales en el campo de batalla cuando presenta un cuadro clínico establecido. Una definición amplia, sin embargo, considera bajas REC a todos los sujetos identificados para su evacuación y que exhiben algún síntoma psiquiátrico en el campo de batalla. Una tercera definición de conjunto, contempla como REC a todo sujeto herido evacuado por cualquier razón diferente a la de ser alcanzado por fuego enemigo, cuando presenta manifestaciones somáticas y conductuales de estrés. Aunque pueda parecer un tema trivial, no lo es tanto, sobre todo si nos atenemos a los datos. En la guerra de Vietnam, usando la definición restringida, se dieron bajas tasas de REC, y al mismo tiempo se verificó un número importante de evacuaciones derivadas del uso de drogas, psicosis y problemas disciplinarios debidos al importante estrés sufrido por los americanos. Una segunda dimensión de la definición de REC es la relativa al carácter arcaico y estático frente a uno más funcional y evolutivo. Si se opta por incluir entre las REC a las reacciones en sujetos que han pasado por el combate y no han desarrollado estrés alguno durante los acontecimientos vividos, sino hasta que haya transcurrido un cierto tiempo, cambia totalmente el tamaño de la población considerada. Hasta la guerra de Vietnam y durante los años 60, a estos sujetos no se les consideraba víctimas de las reacciones de estrés y sus alteraciones se atribuían a defectos previos de la personalidad, y no como un retraso en la manifestación de sus desórdenes. En Israel, en la guerra de Yon Kippur, tampoco fueron incluidos, pero cuando solicitaron tratamiento el ejército se lo dispensó, aunque no fueron sistemáticamente aceptados como tales REC. Tras la guerra de Líbano de 1982, la política fue de aceptación de todos los casos (Noy et als., 1986 b). De modo somero y muy resumido, un combatiente que es baja por REC se siente indefenso, incapaz de enfrentarse tanto con la amenaza externa percibida hacia la propia vida como con secuelas emocionales del trauma, esto es, dificultades prolongadas en una actividad adaptativa, persistentes sentimientos de indefensión y rabia, y reconstrucciones emocionales repetitivas de la situación traumática. 3. Factores causales de la REC: Las causas de las REC pueden dividirse en primarias y secundarias. El factor causal primario es la percepción de una amenaza externa inminente hacia la propia vida, acompañada de la ausencia de capacidad para hacer frente a dicha amenaza y el consiguiente sentimiento de rabia e indefensión. Los factores secundarios son aquellos que hacen su aparición cuando se reducen los recursos personales, disminuyendo la capacidad para afrontar de manera efectiva la desorganización, junto a factores psicológicos disposicionales. Y, en último lugar, el factor de predisposición de la personalidad. Todos ellos se describen a continuación. 3.1. Factores primarios: temor por la propia integridad. El principal conflicto que experimenta un combatiente en la batalla es la pugna entre la supervivencia por un lado, frente al deber y la lealtad (con la misión y sus compañeros) (Spiegel, 1944; Figley, 1978, 1985). El miedo a morir, común a cualquier situación traumática, en combate se convierte en una amenaza creciente, generando una ansiedad difícil de manejar, vivida de manera diferente antes, durante y después del combate; que se vive más intensamente cuando las probabilidades de mantener la integridad física son bajas, el estrés intenso y prolongado. La percepción de amenaza crea el estrés y en situación de combate la distancia entre la realidad de la amenaza y la percepción de tal amenaza se estrecha en las personas. A medida que la realidad es más amenazante (por carecer de recursos posibles para evitarla y en ausencia de un adecuado apoyo social), la evaluación o vivencia subjetiva de amenaza eleva el nivel de estrés y ansiedad, y crea sentimientos de indefensión. Cuando los recursos defensivos del combatiente han sido agotados, debido a una amenaza intensiva y prolongada (Swank et als., 1946) y al mismo tiempo, como consecuencia de un prolongado estrés, la red de soporte social, el liderazgo y la cohesión de la unidad se colapsan (Stouffer et als., 1949), el riesgo de desarrollar REC se incrementa. De este modo, sujetos que han visto su resistencia agotada, sin la protección del apoyo social de su unidad, pueden sentirse incapaces de resistir la ansiedad creciente por más tiempo, y en consecuencia, dejar de combatir. Este punto de ruptura que impide la propia adaptación al medio y un control de la situación frente a una amenaza existencial resulta traumática. En consecuencia, la personalidad del individuo se ve inundada por sentimientos de indefensión y rabia, punto en el que se inicia la REC e incluso procesos de estrés post-traumático (SEPT). Las bajas por REC son mayoría entre los combatientes en activo e inexistentes lejos del frente de batalla, lógicamente, pues no en vano son los más expuestos al fuego enemigo, los que perciben más claramente la amenaza a su integridad y están en un mayor riesgo de alcanzar la incapacidad para resistir. Los datos actualmente empleados –número de heridos en acción- como índice del estrés, apoyan la idea según la cual: cuanto más difícil y dura es una batalla, más intenso es el estrés, y mayor el número de bajas, de manera que hay una relación directa entre bajas físicas y REC. En el conflicto del Líbano de 1982, por encima del 90% de las bajas por REC y heridos en acción, se dieron en el primer mes de combate, durante la fase más virulenta, y de manera que aquellos que sufrieron mayor castigo, tuvieron mas REC. La reacción no fue inmediata y tales bajas se sucedieron a lo largo de un período de cuatro años, con diferentes aspectos (en la fase final, tendían a constatarse como bajas somáticas y/o traslados administrativos). 3.2. Diferencias en la REC debidas a estrés masivo o esporádico. La prevalencia de la REC depende de diferentes factores del combate. Un estrés condensado y el colapso de la unidad producen un elevado número de bajas por REC (Noy et als., 1986). Un estrés moderado prolongado conduce a un menor número de bajas por REC, predominando las de carácter somático. El estrés esporádico produce un nivel mínimo de REC, predominando los procesos disciplinarios y administrativos. Por el contrario, en batallas estáticas intensivas, en las que se experimenta una gran virulencia en el enfrentamiento entre ambos bandos contendientes y sin capacidad para vencer al enemigo a corto plazo, las bajas físicas y por REC van a ser elevadas, se incrementarán más en el bando perdedor cuando la batalla comience a inclinarse en su contra. Así lo indican los datos del ejército alemán tras Stalingrado (Schneider, 1987). Las reacciones tras batallas intensas son predominantemente psiquiátricas. Avanzando el tiempo predominan las evacuaciones por solicitudes somáticas, y finalmente sobresalen las evacuaciones derivadas de procesos disciplinarios y traslados administrativos. Una explicación plausible de esta evolución es la derivada de un alto nivel de ansiedad en situaciones de estrés, que origina reacciones incontroladas. Un estrés esporádico permite reintegrar a los sujetos a su unidad y la adaptación del individuo, quién presenta desórdenes derivados de una exagerada estructura de defensa mas que la que debiera adoptar ante una ansiedad incontrolable existente en un momento dado de un combate abierto. 3.3. Importancia de los factores físicos y fisiológicos. El combatiente está expuesto a situaciones de privación extremas que consumen los recursos internos necesarios para afrontar la amenaza a su integridad física y su supervivencia. Otros factores secundarios coadyuvan al agotamiento: la deshidratación, la congelación, el esfuerzo físico, el insomnio, la inadecuada y escasa alimentación (tanto en cantidad, preferencia y horarios), la carencia de comunicación con sus familiares y seres queridos; y finalmente acaban minando su resistencia. La falta de descanso y de un sueño reparador agota progresivamente la resistencia de una persona en una semana, pero reduce la eficacia de una unidad drásticamente si dura entre dos a cuatro días, comenzando por su capacidad para planificar, seguido de su incapacidad de improvisación, cambio de objetivos o concentrarse en mas de una tarea simultáneamente. Estudios y experiencias de laboratorio muestran que, por el contrario, unidades con un liderazgo efectivo y cohesión interna, pueden resistir tal situación de insomnio, aunque funcionando marginalmente, el doble de tiempo que otras menos cohesionadas (Noy, 1986 b; Levav et als., op. cit.). Los mandos privados de sueño se mostraron poco efectivos, sin llegar a precisar evacuación del campo de prácticas, pero mostraron un liderazgo tan ineficaz que exponían a sus subordinados a REC. Datos similares se aprecian en laboratorio, dónde no existe la amenaza contra la integridad del supuesto combatiente, ni alteraciones psicológicas, o alteraciones de conducta y somáticas, ni reacciones disciplinarias o traslados administrativos. Con la privación del sueño se desarrollan alucinaciones, reacciones exageradas o erróneas (del tipo: disparos a un enemigo inexistente (Belenky, 1985). Es pues, esperable, que en combate real, al añadir la amenaza a la propia supervivencia, y que estas limitaciones se perciban como una superioridad propia del enemigo que contribuye a la derrota del propio afectado, se den mas REC. A ello debemos añadir el propio conflicto personal (individual, propio e intransferible) que está viviendo el combatiente al afrontar el peligro real y confrontarlo con la propia batalla interna que vive para hacer frente al riesgo que le rodea, y vencer la ansiedad que el temor le genera. 4. FACTORES DE APOYO: LIDERAZGO Y COHESIÓN DE LA UNIDAD. El apoyo social es un mitigador del estrés en todo tipo de unidades sociales, contribuye a reducir la intensidad de una amenaza percibida, al tiempo que aumenta la percepción de la propia eficacia para hacerle frente. En suma, alienta una reacción dentro de un grupo. En el combate, el apoyo del entramado social, circunscrito al grupo o unidad al que pertenece el combatiente, se expresa en un alto nivel de cohesión de la unidad y en la confianza en un liderazgo efectivo. Ambos elementos crean una situación de optimismo y esperanza para superar la amenaza. Individualmente, el combatiente antes de entrar en acción, cambia su independencia por un anhelo en la seguridad futura. Las condiciones que va a vivir de inmediato no le permiten tener una visión completa del combate y no se ve capaz de defenderse en solitario, por sus propios medios, necesita a sus compañeros.. La seguridad le vendrá de la confianza que tenga en sus mandos y compañeros; si aquella decae, aumenta su ansiedad reaccionando con indefensión y rabia. El mantenimiento o el colapso del entramado social actúa como un amortiguador o acelerador de las REC, así como de la osadía o de la resignación frente al enemigo. Spiegel (1944) observó que, la ansiedad no es algo ajeno a cualquier soldado, y que permanece en la batalla por sus compañeros, antes que por estar frente al enemigo. Teme perderlos, si los deja, y si lo hace, pierde su apoyo frente a la ansiedad que vive, a la que habría que sumar los sentimientos de vergüenza y culpabilidad. La ruptura de la cohesión de una unidad se manifiesta como la razón de la desorganización de la personalidad del individuo en muchas ocasiones (Bartmeier et als, 1945). Mientras exista el entramado social, la persona soportará los horrores que haya de presenciar, pero cuando se desintegre tal entramado, sometido al estrés, devendrá indefenso y atosigado por al ansiedad. Desde los estudios de Stouffer et als. (1949) dirigidos a la moral y la cohesión de las unidades, previos a la invasión de Normandía, se describe la existencia de una relación negativa entre el nivel de moral y la confianza en el liderazgo antes de la batalla, y las bajas por REC en la misma. Los soldados israelíes situaban la competencia de sus comandantes en el frente como el elemento o factor que les proporcionaba mayor seguridad (Solomon, 1986). Por el contrario, la ausencia de cohesión se atribuyó como un elemento decisivo en la derrota y mayor prevalencia de REC (Marshall, 1978), hasta tal punto que cuando los soldados no podían verse entre sí en la jungla, su resistencia era menor, y al incrementar el contacto visual con sus mandos, el éxito de las operaciones y ejercicios, aumentaba. En definitiva, la amenaza de aniquilación en un conflicto, y de cara a la prevención de las REC, no puede ser controlada, ni se debe sobrevalorar el apoyo social y el liderazgo de los mandos, pero estos dos elementos sí pueden ser fácilmente controlados, valorados y ponderados in situ por los comandantes de las unidades, contribuyendo de este modo a reducir las REC y mejorar el rendimiento general de la unidad. No todo puede ser confiado, en exclusiva, al apoyo social y liderazgo, pero si puede ser manejado con mayor inmediatez y prontitud. Los estudios realizados sobre la personalidad de los pacientes, antes apuntan a la influencia y favorable pronostico sobre el proceso de recuperación del estrés y la posibilidad de que no devenga en un proceso post-traumático de mayor entidad, que a una posible razón por la cual los combatientes puedan venirse abajo en su moral de combate, frente a la clara influencia del apoyo social y del liderazgo (Noy, 1986 a). En España, al estudiar el potencial psicológico de una unidad, García Montaño et als. (1998) estiman que tal constructo –potencial psicológico de la unidad- les permite obtener una medida de la confianza que tiene un grupo militar en llevar a cabo una misión con éxito, a través de un cuestionario de actitudes conocido como CEPPU, materializada a través de la opinión de sus miembros. El potencial psicológico se mide a través de ocho factores, que explicarían, a nivel estadístico, la confianza expresada de un grupo en el éxito de la misión que emprende, y que son: 1) Confianza en el mando (explicaría un 25 % de la variabilidad de los datos encontrados), 2) Confianza en los medios materiales (17% de la variabilidad), 3) Condiciones de trabajo (13 % de la variabilidad), 4) Convicciones personales (11% de la variabilidad), 5) Cohesión de grupo (10 % de la variabilidad), 6) Confianza en sí mismo (9% de la variabilidad), 7) Confianza en la unidad (8% de la variabilidad), 8) Apoyo social (7% de la variabilidad). El constructo potencial psicológico de la unidad, en base a las opiniones de los miembros explicaría el 52,7 %, y el restante 47,3% permanece inexplicada o bien puede deberse a variaciones debidas al azar. 5. DISCUSIÓN: Las reacciones de estrés de combate (ó REC) son una parte importante de las bajas registradas en una fuerza en un combate. Están muy directamente relacionadas con la quiebra de la moral de uno de los bandos contendientes, de manera que se puede afirmar que la caída de la resistencia y de la moral de un grupo están asociados directamente con las REC. La situación de estrés a la que está sometido un combatiente está directamente relacionado con el sentimiento de aniquilación. Ese temor propio de la amenaza contra la propia integridad física de la persona es común a cualquier otra situación traumática, pero en el combate se va transformando en una amenaza creciente, genera una ansiedad difícil de manejar y se vive más intensamente cuando la percepción que se tiene es que las probabilidades de mantener la integridad física son más bajas y el estrés es intenso y prolongado. Cuando la resistencia se agota, por la dureza de la situación y su duración, las personas ven su resistencia disminuir con rapidez, y precisan la protección que les brinda el apoyo social de su unidad (mandos y compañeros). Un mitigador del estrés que contribuye a reducir la intensidad de la amenaza percibida es el apoyo social. No solo reduce la percepción de amenaza sino que aumenta la percepción de la propia eficacia a la hora de hacer frente a tal amenaza. Y al revés, la desintegración del entramado social que le sirve de apoyo, mina su resistencia frente a la ansiedad, el estrés al que está sometido incrementará el sentimiento de indefensión y se verá atosigado por la ansiedad, resignándose frente al enemigo. Otro elemento de igual importancia es la percepción de un liderazgo eficaz, originado por la convicción en la capacidad técnica de sus mandos para la conducción del conflicto y la seguridad para conducir el combate de modo que garantice la integridad de todos los miembros de la unidad. La cohesión del grupo y el liderazgo eficaz son elementos fáciles de manejar, ponderar y valorar, de la manera más inmediata y con menor menoscabo para la unidad, frente a otros elementos de más difícil manejo, bien por la dificultad técnica y material, bien por que se escapan a las posibilidades del mando de la unidad (material, entorno físico, personalidad de los miembros de la unidad, recursos disponibles, apoyo percibido por la sociedad). Bibliografía: Bartmeier, L.H. et als. (1945): Combat exhaustion. Journal of Nervous and Mental Disease, 104, 358-389 y 489-525. Beebe, B. W. et als. (1952): Battle casualities, incidence, mortality, and logistic considerations. Springfield, Illinois, Charles Thomas Publishers. Belenky, G., et als. (1985): Battle intensity, morale, cohesion, combat effectiveness and psychiatric casualities: The Israeli experience. Military Review, 65 (7), 28-37. Brill, N.Q. et als. (1953): Age and resistance to military stress. U.S. Armed Forces Medical Journal, 4 (9), 1247-1266. Figley, C.R. (ed) (1978): Stress disorders among Vietnam veterans: Theory, research and treatment. New York: Brunner / Mazel. Figley, C. R. (1985): Traumatic stress: the role of the family and social support system. En C.R. Figley (ed.): Trauma and its wake. Vol. II: Traumatic stress: theory, research and intervention. Psychosocial Stress Series. New York: Brunner / Mazel. García Montaño, J.M.. et als. (1998): Cuestionario de actitudes: potencial psicológico de la unidad. Proyecto de investigación 98/10 denominado “Modelo Español de Potencial Psicológico de Unidad” Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado. UNED. Levav, I. et als. (1979): Psychiatric combat reactions during the Yon Kippur war. American Journal of Psychiatry. 136 (5), 637-641. Marshall, S.L.A. (1978): Men against fire: The problem of battle command in future war. Gloucester, Mass.: Peter Smith. Noy, S., et als. (1986 a): Battle and military unit characteristics and the prevalence of psychiatric casualties. En N. A. Milgram (ed.) : Stress and coping in time of war: Generalizations from the Israeli experience. Psychological Stress Series. En C. R. Figley (ed.): Psychological Stress Serie. New York : Brunner / Mazel Publishers. Noy, S., et als. (1986 b): The forward treatment of combat stress reactions: a test case in the 1982 conflict in Lebanon. En N. A. Milgram (ed.): Stress and coping in time of war: Generalizations from the Israeli experience. C. R. Figley (ed.), New York: Brunner / Mazel Publishers. Schneider, R. J. (1987): Stress breakdown in the Wehrmacht: Implications for tuday’s army. In Belenky, G. L. (ed.): Contemporary studies in combat psychiatry. Westport, CT: Greenwood Press. Solomon, Z., et als. (1986): Life events and combat reaction in the 1982 war in Lebanon. Israeli Journal of Psychiatry, 23 (1), 9-16. Spiegel, H. (1944): Psychiatric observations in the Tunisian Campaign. American Journal of Orthopsychiatry, 14, 381-385. Stouffer et als. (1949): The American Soldier. Vol II: Combat and its Aftermath. Princetown University Press. Swank, R.L. et als. (1946): Combat neuroses, development of combat exhaustion. Archives of Neurology and Psychiatry. 55, 236-247.
En definitiva Daniel sería intersante buscar en los testimonios de la GdP, aquellos que coincidan con la sintomatología de stress de combate, por ejemplo la reacción de las tropas chilenas que asaltan el Morro de Arica, o que fuera de control de sus mandos, se internan en Chorrillos para buscar alcohol y saquear. La reacción que describes en cuanto alteración cognitiva: acortamiento de las distancias, posición encorvada etc...corresponde también a lo que los psicologos denominan "visión de túnel"...algó común en situaciones de riesgo vital en todo caso.
7 comments:
recientemete he visto algunos programas de análisis de combate en otras guerra, pues bien, saltó un tema que poco habíamos abordado en el tema (pueden corregirme si me equivoco) y este es el Stress de Combate. el cual se menciona es "...Cuando un individuo [...] su vida corre peligro a corta distancia, instintivamente enfrenta la amenaza con ambos ojos abiertos, enfocados al blanco y asume una posición encorvada hacia delante en forma natural."
más sobre el tema se puede ver en:
http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/estres_combate.shtml
ahora, mi petición, si es que alguno tiene material sobre el asunto pueda (con su amabilidad por supuesto) que pueda remitir hacia esas fuentes.
este tema es bien interesante, ya que según las nociones básicas que tengo del tema, mas lo leido sobre los combates de ambas guerras (GDP Y GC1891) se mencionan varios episodios de ese Stress de Combate que vinieron sobre los individuos en forma traumatica y patente, por ejemplo:
se menciona que esos momentos el tiempo y las acciones corren más lento de los normal; las voces, la perseción de las cosas que lo rodean al combatiente, tu compañero que muere al lado tuyo, etc etc. hacen cambiar la visión y realidad de lo que se esta viviendo, en fin, son cuadros muy interesante, donde si no se sabe manejar bien, se produce que el soldado se retire despavorido de la batalla o la enfrente con serenidad.
varios otros han mencionado en sus escritos (como Del Solar "Diario de Campaña") que esa emoción los paralizó y dijeron haber tendio miedo, y no sabían que hacer precisamente.
es por ello que abro el tema, si quieren dejar algún comentario de ello, o alguna referencia bibliográfica del asunto.
profesor.recién hoy vi sus fotos de la batalla de la placilla.
con ayuda de la foto "campo de batalla" ,en la cual se ve una letra b, ¿sería posible ubicar fisicamente el lugar de la foto? por ej. superponiendo una imagen desde la misma vista del fotografo de la época. Que le perece la idea, disculpe me gusta la historia sobre todo la de ese periodo y aun más ubicar en el presente los campos de batalla del periodo en cuastión.Ojalá me pueda responder a mi mail. hlarroulet@gmail.com
Algo sobre stress de combate y liderazgo...espero que te sea útil, y no lo tengas ya.
Military Review
Julio-Agosto 2005
LIDERAZGO Y ANSIEDAD
La redacción desea aclarar que esta es una versión
modificada del artículo original por razones de for-
mato y diagramación.
“Las calidades esenciales del liderazgo destacadas
en la II Guerra Mundial aún son válidas hoy en día:
competencia, franqueza, compromiso, coraje y ser
compasivo.”
—Brian Chermol
INSPIRADO. Elegido. Genio. Muchas veces, la
figura del líder se describe como un ser casi sobre-
natural. Aquí se preferirá destacar, en cambio,
aquello humano y terrenal que define tanto a la función
como al perfil de quien la ejerce.
Buscar siempre la innovación, trabajar afanosamente
por conseguirla, contagiar ese entusiasmo, son algunas
de las piedras de toque para reconocer al líder. Percibe los
desafíos de cambio en la perspectiva de la oportunidad.
Aunque preserva lo que sirve,lo revisa constantemente. Es
tenaz, laborioso. Se ocupa de lo que falta, de lo que todavía
nadie se preguntó, de lo bueno por venir .Asume los riesgos,
pero no es temerario. Su convicción no es instrumental sino
visceral. Desea. Quiere. Tiene la voluntad.
El ejercicio del liderazgo significa poner en acto un
modelo que se despliega como eje de la tensión entre
cuatro exigencias cardinales: querer alcanzar la meta,
saber lo relevante, conservar lo que es útil y cambiar
lo que sea necesario. El líder gestiona la cultura del
grupo, reforzando sus competencias y reformando lo
que obstaculiza el cumplimiento de la misión. Man-
tiene la disciplina pero estimula la iniciativa. Toda
la idoneidad de su profesionalismo está al servicio
de la visión.
Acicate y combustible del grupo, el líder sabe cuánto
necesita de la gente: su propio desarrollo depende de
que todos lo logren. Estimula el aprendizaje, la auto-
nomía, la creatividad y el buen juicio. Tiene la auto-
ridad moral y la capacidad de maniobra para hacerlo,
porque él hace lo que dice y lo que alienta. A través
del ejemplo, sostiene, recrea y opera el sistema de
valores y creencias. Encarna y transmite la mística
que compromete al conjunto con la misión.
Como se señaló más arriba, el liderazgo militar
enfrenta una clase particular de incertidumbre: la
que pone en juego las vidas. Sin dudas, esto demanda
dominar y convivir con un tipo de estrés definitiva-
mente especial. La guerra representa uno de los hechos
más traumáticos que puede atravesar el ser humano.
Para afrontarlo, se le exige suprimir sus emociones
normales, suspenderlas, dejarlas entre paréntesis,
levantar “la pared del sobreviviente”.
El desempeño exitoso del liderazgo militar requiere la
atención particular del estrés en combate, no sólo con el
fin instrumental de asegurar los recursos humanos para el
cumplimiento de la misión sino—por sobretodo—como
parte de un compromiso ético con la salud del grupo,
incluido su conductor. Estas son las razones que funda-
mentan el deber operativo y moral de intervenir.
Ni inspirado, ni elegido, ni genio. El líder verdadero
es una persona que se asume como sujeto moral y
actúa en consecuencia.
Ansiedad de combate
“Gritó en un susurro a alguna imagen, a alguna
visión, gritó dos veces, un grito que no era más que
un suspiro: ‘¡Ah, el horror! ¡El horror!”
—Joseph Conrad, El Corazón de las Tinieblas
Los primeros estudios sobre la ansiedad de combate
se desarrollaron a partir de la I Guerra Mundial. Las
expresiones empleadas entonces para denominar este
trastorno vinculado con el estrés fueron “neurosis de
guerra” y “shell-shock”. Más tarde, con el desarrollo
de la II Guerra Mundial, el mismo cuadro fue descrito
bajo el nombre de “fatiga de batalla” (battle fatigue)
o “fatiga de combate” (combat fatigue).
Los síntomas más característicos consisten en la
suspensión de la habilidad para el juicio intelectual
y en un estado de bloqueo emocional, acompaña-
dos—por lo general—de otras manifestaciones tales
como:
• abuso de sustancias adictivas como el alcohol y
las drogas;
• alucinaciones;
• ansiedad;
• apatía;
• ceguera, mudez o sordera histéricas;
• desinterés;
• deterioro de los mecanismos de autocontrol;
• disminución de la confianza en sí mismo;
• espasmos epilépticos;
• incapacidad para comprender los problemas o
planteos más sencillos;
• incomodidad física;
• inestabilidad emocional;
• insomnio;
• llanto incontrolable;
• parálisis;
• pensamientos dolorosos obsesivos;
• pérdida de la memoria;
• pesadillas;
• temblores;
• temores.
En el caso de los líderes, los primeros síntomas del
trastorno suelen evidenciarse, además, en la falta de
concentración, los olvidos, el desánimo, la depresión
y los sentimientos de culpa.
De acuerdo con el modelo explicativo propuesto
por Janoff-Bulman y Frieze, la guerra pone en crisis
el bagaje cognitivo del sujeto. Ese mundo pleno de
significaciones, predecible y—por lo general—carente
de peligro, se ve cuestionado por el evento traumático.
La imposibilidad de incluirlo en el marco conceptual
previo se traduce en un conflicto expresado como
síntoma. La situación se torna incontrolable para el
individuo y queda a merced de ella. Esto indica que
una pista firme para el diseño de una estrategia efectiva de prevención y asistencia consiste en proveer
las herramientas que restituyan el control al afectado
permitiéndole reencuadrar el trauma.
1
Si bien la ansiedad de combate encuentra campo
fértil en psicopatologías latentes previas que no fueron
detectadas en el proceso de selección, la mayoría de
los casos son el resultado de un trauma sufrido en el
campo de batalla.
Antecedentes históricos
Ya en la I GM, los especialistas observaron con
frecuencia que el shell-shock se presentaba de modo
diverso según la función desempeñada. Mientras que
entre los oficiales solía exteriorizarse como desórdenes
de ansiedad, en los soldados adoptaba la forma de
reacciones histéricas.
Durante mucho tiempo, estos comportamientos
fueron juzgados como carencia de temple, falta de
coraje y cobardía, incluso después de haber sido
descriptos clínicamente. En suma, la explicación del
fenómeno atribuía al paciente una voluntad rebelde
consciente o un vicio en su fortaleza moral. Pero la
identificación de los síntomas con una alteración de la
salud permitió sustraer paulatinamente el tratamiento
de la órbita disciplinaria para convertirlo en objeto del
dominio científico.
2
Las primeras descripciones del shell-shock fueron
coincidentes, pero las interpretaciones propuestas
discrepaban. Algunos médicos adjudicaban los sín-
tomas a una suerte de locura debida a una herida en
el cerebro ocasionada por el estruendo propio de la
batalla. Otros, desde la psiquiatría, atribuyeron la
enfermedad a una tendencia degenerativa latente en
el paciente disparada a raíz del clima y el entorno
vividos en el campo de batalla. Sin embargo, dado
que no existía un sustento empírico que fundamentara
una etiología fisiológica del mal, se abrió un espacio
para el abordaje psicológico.
Conductistas y psicoanalistas—las teorías antagó-
nicas con mayor predicamento en la época—pusieron
manos a la obra. Los primeros recurrieron a choques
eléctricos, gritos, aislamiento y otras técnicas con el
fin de reeducar al paciente. Los procedimientos tera-
péuticos imponían una severa exigencia al enfermo,
quien debía acceder a entregarse al profesional,
confiar en él y sostener el tratamiento hasta alcanzar
la cura.
El ejercicio del liderazgo significa
poner en acto un modelo que se
despliega como eje de la tensión entre
cuatro exigencias cardinales: querer
alcanzar la meta, saber lo relevante,
conservar lo que es útil y cambiar lo
que sea necesario. El líder gestiona
la cultura del grupo, reforzando sus
competencias y reformando lo que
obstaculiza el cumplimiento de la misión.
Los freudianos, por su parte, intentaron que el
enfermo lograra sacar a la luz el conflicto inconsciente
detonado por la situación traumática (el combate, la
herida de guerra, la muerte de camaradas, la comisión
de atrocidades) a través de métodos catárticos como,
por ejemplo, la hipnosis o el uso del pentotal.
Mediante un reduccionismo extremo, algunos líde-
res militares aprovecharon el planteo psicoanalítico
para imputar la ansiedad de combate a un trauma
originario del paciente despertado—pero no gene-
rado—por la guerra.
Durante la Segunda Guerra, muchos combatientes
fueron tratados mediante curas de sueño inducidas por
el suministro de barbitúricos. Aunque la terapéutica era
ineficaz, al menos no resultaba agresiva.
Disparadores del trastorno
De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud,
el estrés constituye “el conjunto de reacciones fisioló-
gicas que preparan al organismo para la acción”. Defi-
nido así, puede afirmarse que este concepto describe la
respuesta normal del sujeto en el campo de batalla. La
ansiedad de combate, en cambio, se corresponde con
un nivel de estrés que excede ampliamente los límites
habituales de ese estado de aprestamiento.
El trastorno puede producirse luego de un instante
o de un largo proceso de exposición a una experiencia
traumática. Su origen se vincula con el conflicto básico
que se desarrolla en el soldado entre la preservación
de la vida (propia o ajena) y el horror a la muerte (del
sujeto, su compañero o su contrincante). En tanto que
el deseo de vivir lo mueve a alejarse del peligro, los
valores morales, religiosos y culturales, así como sus
deberes para con los camaradas y la patria lo convocan
a la batalla. Un combatiente puede estar fuertemente
motivado para luchar y ganar, sin que por esa razón
desee matar.
El contacto visual, la cercanía física, la similitud
étnica, la pertenencia a un mismo grupo social o credo
religioso, u otros elementos similares alientan la iden-
tificación del soldado con su contendiente y dificultan
apuntar a matar. Cuanto más patente se hacen aquellos
rasgos en que el atacante reconoce en el otro su propia
humanidad, más difícil se torna acabar con su vida.
Por el contrario, todo lo que subraya las diferencias
deshumaniza la imagen del contrincante, estimula
sentimientos negativos hacia él (odio, rencor, deseo
de venganza) y favorece la acción para su elimina-
ción física. Así se explica, en buena medida, por qué
quienes se desempeñan en tareas que lo alejan de una
situación “cara a cara” con el enemigo (por ejemplo,
en la artillería antiaérea) están menos expuestos a la
ansiedad de combate.
La fatiga física y la irregularidad de los periodos de
Un soldado herido en el campo de batalla recibe ayuda y apoyo de uno de sus superiores.
descanso y actividad contribuyen para que el estado
de estrés del combatiente pueda resolverse en fatiga
de batalla. Las últimas grandes guerras (como, por
ejemplo, la del Golfo o Irak), muestran que alrededor
del 25% de los casos se presenta durante los primeros
30 días de combate. Transcurrido ese tiempo, algu-
nos sujetos desarrollan el “Síndrome de los Viejos
Sargentos” (“Old Sergeants Syndrome”) descrito por
Chermol, cuyos síntomas característicos son, entre
otros, la apatía, la falta de apego a la vida y al equipo,
la ausencia de iniciativa, los vómitos, la diarrea, la
depresión y el rechazo al contacto social.
Existe una relación bastante estrecha entre la índole
de la tarea a desempeñar por el individuo y la posibili-
dad de aparición del trastorno. El número de víctimas
de la fatiga de combate se incrementa con la peligro-
sidad de la misión. Por ejemplo, las fuerzas blindadas
durante la II Guerra Mundial registraron los más altos
índices de casos. Estos grupos suelen estar asignados
para llevar adelante trabajos muy riesgosos y prolonga-
dos. Aislados en un entorno de ruidos y confinamiento
que favorece cierta pérdida de la noción del tiempo,
conviven constantemente con una gran probabilidad
de morir por incineración.
Si bien el cansancio y el estrés a los que están
expuestos los miembros de las fuerzas armadas no
necesariamente desembocan en ansiedad de combate,
estos factores favorecen su aparición.
3
Los avances en
las tecnologías empleadas para la guerra permiten soste-
ner ininterrumpidamente la situación de batalla durante
periodos muy prolongados. Los enfrentamientos bélicos
de fines del siglo XX y comienzos del XXI muestran
que las acciones pueden continuar día y noche con
independencia suficiente de los factores climáticos y
de los condicionamientos del terreno. En consecuencia,
resulta esperable un incremento del número de víctimas
provocado por el trastorno bajo estudio.
El entrenamiento clásico impartido a quienes parti-
ciparon en la I Guerra Mundial se hallaba impregnado
de una fuerte inspiración en las formas burocráticas
de organización del trabajo. Puede pensarse, entonces,
que una parte significativa de los combatientes que
desarrollaron shell-shock se sintieran a sí mismos como
una suerte de engranaje que, alienado de voluntad,
debía poner su acción y —esencialmente— su vida
al servicio de una máquina (la organización militar)
regida por una lógica propia. Además de obligar a una
reflexión sobre las responsabilidades militares invo-
lucradas en estos padecimientos, las experiencias de
aquel enfrentamiento motivaron una profunda revisión
de las ideas dominantes sobre la salud mental.
Entrenamiento y prevención
La inclusión de la ansiedad de combate entre los
trastornos a los que se encuentran potencialmente
expuestos los miembros de las fuerzas armadas tuvo
un fuerte impacto sobre las prácticas médicas y en
los programas de formación de tropas y oficiales. En
la actualidad, no sólo se indica la necesidad de pre-
vención y asistencia como parte del cuidado debido
a la salud de los combatientes, sino también como un
requisito para el éxito en la contienda.
Los más importantes conflictos después de la II GM
(Corea, Vietnam, Golfo Pérsico e Irak, entre otros)
han constituido la ocasión para el uso de armamentos
cada vez más avanzados tecnológicamente. Su cre-
ciente letalidad y la posibilidad que ofrecen de superar
algunos de los obstáculos tradicionales (distancias,
geografía, clima, estacionalidad, etcétera) determi-
naron un cambio profundo en la dinámica bélica que
exigió la reformulación del perfil y las competencias
de líderes y soldados.
Los datos provistos por el Ejército de los EE.UU.
llaman la atención sobre este trastorno. Según las esta-
dísticas, en los estados iniciales de los conflictos de alta
intensidad llevados a cabo con armas convencionales, se
puede esperar que una de cada cuatro bajas corresponda
a víctimas de angustia de combate. Los expertos estiman
que, si la lucha debiera llevarse a cabo en un entorno de
amenaza nuclear, química o bacteriológica, es probable
que la incidencia relativa del trastorno se eleve hasta el
30% o 50% durante el primer mes.
En 1990, los especialistas militares ya identificaban
también al desarrollo de una capacidad operativa con-
tinua como un factor clave de éxito. Por definición,
operar de esta manera reduce sensiblemente los tiem-
pos de descanso y relajación, e incrementa el estrés de
los efectivos. Alcanzado el punto crítico, declinan el
desempeño y la capacidad de autodefensa; se deterio-
ran el apego a la tarea encomendada y el respeto a las
jerarquías. Entre los miembros de las fuerzas armadas
de un mismo rango, los más perjudicados por las ope-
raciones continuas suelen ser quienes cumplen tareas de
comando, comunicaciones, control de fuego y similares,
siendo el cansancio físico y mental un disparador de
faltas a la disciplina más o menos graves. El individuo
librado al estrés de las operaciones continuas ofrece el
Ya en la I GM, los especialistas
observaron con frecuencia que el
shell-shock se presentaba de modo
diverso según la función desempeñada.
Mientras que entre los oficiales solía
exteriorizarse como desórdenes de
ansiedad, en los soldados adoptaba
la forma de reacciones histéricas.
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caldo de cultivo más propicio para un trastorno como
la ansiedad de combate.
Hoy más que nunca, las organizaciones militares
necesitan recursos humanos tan solventes en la tarea
como psicológicamente maduros para el autocontrol.
Los líderes, en particular, no sólo deben responder a este
perfil. Deben incorporar entre sus competencias, además,
el conocimiento y la habilidad necesarios para:
• orientar la capacitación de esos recursos (adies-
tramiento);
• detectar la inminencia de una crisis de estrés; y
• ofrecer asistencia en el momento oportuno.
Una estrategia inteligente de prevención y soporte de
la ansiedad de combate exige liderazgo, entrenamiento
y manejo del estrés.
Prevención en la etapa de
entrenamiento
El éxito en el campo de batalla depende eminente-
mente de lo recibido durante la etapa de entrenamiento.
Pensar que cierta “pasta de soldado” o el bautismo de
fuego per se constituyen la clave del buen desempeño
en el combate significa entregar de antemano el domi-
nio de la situación a un factor muy semejante al azar.
Tanto el comando como los oficiales médicos deben
tomar parte en el diseño de los planes de formación.
El adiestramiento es un aspecto central en el ejerci-
cio del liderazgo. La cohesión entre los miembros de
la unidad no obedece a una química espontánea sino a
un trabajo planificado de integración orientado hacia
la creación del esprit de corps imprescindible para la
acción bélica. Durante la etapa de entrenamiento, el
líder establece las bases fundacionales para el éxito en
las operaciones a través de la implementación consis-
tente—entre otras—de las siguientes acciones:
• Conocer a quiénes tendrá a su cargo. Esto significa
identificar en cada uno de ellos las capacidades, las
limitaciones, el verdadero potencial y las cualidades
de liderazgo.
• Organizar pequeños grupos dentro de la unidad.
Los integrantes deben seleccionarse de acuerdo con
aquellas características personales que resulten com-
plementarias y sinérgicas.
• Fomentar la creación de un buddy system (sistema
de amigo). Alentar el conocimiento mutuo entre los
miembros del equipo, además de afianzar la lealtad y
el compañerismo requeridos por el combate, permite al
líder contar con un dispositivo que reasegura la rápida
percepción de las señales de alarma ante la inminencia
de una crisis de estrés y la contención del sujeto por
parte de sus superiores y sus pares.
- Supervisar la calidad del entrenamiento. Un pro-
grama amplio, montado sobre prácticas que simulan
situaciones de combate verdaderas, debe posibilitar la
Integrantes del Cuerpo de Infantería de Marina de los EE.UU. bebiendo café después de combatir 48 horas corridas (1944).
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adquisición de las competencias y la constatación del
auténtico grado de exigencia física y mental que son
capaces de soportar el líder y su grupo.
La instrucción busca que los futuros combatientes
y sus líderes maduren operativa y psicológicamente.
En particular, el periodo de entrenamiento ofrece una
oportunidad extraordinaria para la prevención de los
trastornos provocados por el estrés descontrolado.
De acuerdo con los especialistas de la Marina de los
Estados Unidos, un plan de entrenamiento apropiado
demanda entre 15 y 30 días de trabajo. Un buen pro-
grama se distingue, sobre todo, por la verosimilitud
de las situaciones simuladas. La dinámica, el clima,
los problemas y las incertidumbres que se viven en el
combate real deben ser emulados del modo más fiel
que sea posible. Tienen que reproducirse el estrés, el
cansancio físico, la inquietud psicológica, las difi-
cultades con el transporte y el funcionamiento de los
equipos, las crisis en las relaciones interpersonales,
los imprevistos y todos los demás desafíos que se
experimentan en una batalla.
Aunque plantea objetivos específicos para unos
y otros, el entrenamiento forma a los soldados y a
sus líderes. Para el líder, los ejercicios representan
la oportunidad de conocer a la que será su gente, y
de aprender a encarar eficazmente el estrés. Deberá
poner en juego la profundidad con que comprende y se
compromete con la misión, la confianza en la visión, la
disciplina, la iniciativa, la creatividad, la experiencia
y la plasticidad. Entre otros indicadores, el éxito del
entrenamiento se hace patente cuando concluye con un
posicionamiento fuerte del profesionalismo ejemplar
del líder en la mente de su tropa.
En suma, el protocolo del adiestramiento debe entre-
gar a los participantes las herramientas para superar
el reto, y exigir que se experimente con ellas hasta
alcanzar su dominio. Competencias tales como tomar
decisiones, resolver problemas y manejar el estrés
eficazmente no se adquieren de cara a un pizarrón.
Ése es sólo un momento del proceso de enseñanza-
aprendizaje. La transferencia a la acción necesita que
se brinde a los individuos las condiciones adecuadas
para ensayar el nuevo saber.
Prevención en el campo de
batalla
La tarea del líder. Los factores que inciden más
fuertemente en la exacerbación del estrés de combate
son el cansancio y los mensajes confusos. En guerras
que tienden a un esquema de operaciones continuas, el
descanso adecuado se torna tan crucial como el contar
con víveres y municiones. Asimismo, la palabra del
líder constituye una herramienta valiosa y delicada
que, empleada de manera negligente, incrementa sen-
siblemente la posibilidad de aparición de los trastornos
de ansiedad.
Un liderazgo efectivo se mide no sólo por el logro
de los objetivos. El número de bajas—incluso, por
trastornos psicológicos—es un indicador importante.
La prevención de la fatiga de combate en el campo de
batalla exige un plan de descanso y una comunicación
efectiva.
Con respecto a la prevención de la ansiedad de
combate, el líder debe transmitir y sostener un men-
saje redundante de autocontrol y cuidado de sus
subordinados. Asimismo, necesita mantenerse atento
a la comunicación formal o informal que anuncia la
aparición inminente de un trastorno; para esto, resulta
estratégico mantener abierta la mayor cantidad y varie-
dad de canales disponible.
El líder debe ser consciente del carácter ejem-
plar—positivo o negativo—que inevitablemente tiene
su comportamiento.Allí radica la singular importancia
que tiene la consistencia entre su decir y su hacer. Si
el programa de entrenamiento ha sido el correcto, el
líder cuenta con información pertinente y valiosa para
desempeñar su función. ¿Por qué?
• Sabe tanto del potencial y las limitaciones de la
gente a su cargo, como de sus vínculos personales y
la dinámica grupal.
• Tiene claro cuál es el capital a conservar y qué es
preciso cambiar.
• Despierta el deseo de cumplir con la misión y
enseña en cada uno de sus actos cómo hacerlo.
• La experiencia avala su profesionalismo y le otorga
el know how para gestionar la disciplina necesaria.
Las experiencias bélicas como la que actualmente
tiene lugar en Irak demuestran—nuevamente—que
el coraje de los individuos no es una característica
inquebrantable dada de una vez y para siempre. Se
trata de una actitud que se alimenta de la confianza
en la idoneidad para la tarea del sujeto, el conductor
y los camaradas, así como de la adhesión personal a
la causa y al modelo de bienestar que se propugna.
Un combatiente que expone su vida sometido por
tiempo prolongado a condiciones precarias, se torna
física y psicológicamente frágil. La desatención de
las necesidades de los efectivos por parte del líder no
Todos los líderes tienen una visión y el
deseo de conducir al grupo hasta ella. No
obstante, estas condiciones necesarias
no son suficientes. Es preciso que al
líder le importe su gente en tanto gente.
Cuidar sus vidas y cuidar su salud
constituyen la única prueba de que ha
asumido un compromiso con ese valor.
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sólo constituye un error estratégico porque deteriora
la fuerza. Implica simultáneamente el abandono de las
personas, con todas las consecuencias éticas y morales
que esto acarrea.
El ejercicio del liderazgo requiere, fundamental-
mente, cimentarse en el reconocimiento y la asunción
de que la vida y la salud de los combatientes son
valores. La prevención de la ansiedad de combate tiene
un sentido utilitario con vistas a cumplir exitosamente
la misión asignada. Pero, para el auténtico líder, es la
expresión de un compromiso personal que lo conduce
a poner esos valores morales en acto.
La tarea del grupo. Una vez en el terreno de ope-
raciones, los camaradas se convierten en uno de los
mejores dispositivos de alerta y contención del estrés
y los trastornos ansiosos.
Además de la mirada constante del líder sobre la
evolución y estado psicológico del grupo, la cercanía
social y emotiva que se despliega entre los pares los
convierte en observadores mutuos, privilegiados y de
tiempo completo. Esta es una de las ventajas concretas
que ofrece la creación del buddy system durante la
etapa de entrenamiento.
Asimismo,dadoquedetectarlainminenciadeunacrisis
deestrésmedianteelautoexamenresultadificultosoparael
sujeto, es necesario que el líder se asegure también contar
con observadores capaces de devolverle una evaluación
objetiva y confiable de su propio estado.
Asistencia especializada
Desde las operaciones de la Guerra del Golfo, los
EE.UU. han dispuesto la formación e intervención de
equipos para el control del estrés de combate (Combat
StressControlTeams),integradospormédicos,psicólogos,
enfermeros, trabajadores sociales y terapeutas ocupacio-
nales. La particularidad de su trabajo consiste en que son
ellos los que se trasladan para prestar entrenamiento, pre-
vención y asistencia en el frente. Siempre que sea posible,
evitanapartaralafectadodelgrupoylatareaparaasípaliar
algunas de las dificultades indicadas más arriba.
Los Brain Rangers (Rangers del Cerebro), por
ejemplo, son una compañía de las FF.AA. de los
EE.UU. que se ocupa de “los heridos que no san-
gran”. En cuestión de horas, destacan sus equipos a
las posiciones que denuncian el episodio de ansiedad
de combate. No obstante, su misión principal consiste
en proveer herramientas de prevención al líder y su
gente, subrayando que la falta de atención torna al
individuo peligroso para sí y para el grupo, al tiempo
que prepara las condiciones para el desarrollo del estrés
postraumático. El tipo de intervención que practican
los Brain Rangers busca devolver al combatiente a sus
funciones lo más pronto posible.
Los equipos de asistencia trabajan fuertemente en
evitar que el pedido de ayuda así como la perturbación
sufrida por el efectivo se transformen en un estigma.
La persona en crisis no es llamada “paciente” sino
El General Dwight D. Eisenhower alienta a un grupo de paracaidistas para que cumplan valientemente sus misiones durante la II
GM (1944)
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“soldadobajoestrés”.“Loco”,“paciente”,“inestableemo-
cional”, “desequilibrado”: nadie desea que estas palabras
correspondan con su descripción.
Unrecursoúltimo,queseaplicasólocuandoelprocedi-
mientoterapéuticoestándarnohalogradoeficacia,consiste
en evacuar al efectivo hacia instalaciones de descanso y
recuperación ubicadas en posiciones de retaguardia.
Recursos terapéuticos:
psychological debriefing
El psychological debriefing consiste en una inter-
vención de crisis diseñada para aliviar y prevenir los
trastornos de estrés que pudieran sobrevenir en personas
normales que han estado sometidas a una circunstancia
anormalmente estresante. El objetivo central es prevenir
un daño psicológico permanente y severo.
En tiempos de la II Guerra Mundial, el debriefing
se empleó para obtener información de primera mano
acerca de los combates a fin de reconstruir la “verdad
histórica”. Casi inmediatamente después del enfren-
tamiento, se reunía a los participantes en pequeños
grupos para ser interrogados por un oficial.Al realizar
los relatos en presencia de sus camaradas, los efectivos
comenzaban a notar que, si bien todos habían estado en
el mismo lugar, lo ocurrido había sido vivido de una
manera diferente por cada uno de ellos.
El psychological debriefing se ha instrumentado con
grupos y en encuentros individuales. Sin embargo, el
trabajo grupal ofrece un entorno más propicio al tra-
tamiento ya que dinamiza la comunicación y permite
restablecer el orden, la confianza y el sentimiento de
seguridad. En todos los casos, es importante que la
participación de los sujetos sea voluntaria.
Conclusiones
El trabajo presentado reseñó las características
salientes de la ansiedad de combate, y en forma resu-
mida algunas de las estrategias para su prevención y
asistencia. La responsabilidad moral en la práctica de
cualquier profesión guarda una proporción directa con
el estado del arte. El ejercicio del liderazgo militar no
puede ser sustraído a esta regla.
No obstante, aún hoy, los grupos especializados en
prevención y asistencia de la ansiedad de combate no
siempre son bien recibidos. Para algunos líderes, no
representan más que un derroche inútil de recursos.
Según sus detractores, la intervención distrae de la
tarea, legitima la falta de valor y estimula la simula-
ción de afecciones, mientras que prohíja la pereza y
la cobardía premiando flojera y ausencia de coraje con
una temporada de descanso all inclusive.
Este rechazo denuncia que, en lo referente al cuidado
psicofísico de los recursos humanos, la gestión (y no
sólo la militar) no ha alcanzado todavía un grado de
comprensión homogéneo. Coexisten en la realidad,
por una parte, el viejo modelo del bautismo de fuego
(que por una suerte de gracia infusa permite al com-
batiente enfrentar el estrés de la batalla) y, por otra, un
entendimiento científico del fenómeno que posibilita
la prevención y la acción terapéutica. Esto indica
que, en la formación del nuevo liderazgo, el estudio
y el entrenamiento en torno a la ansiedad de combate
debe ser remarcado y trabajado como un objetivo de
aprendizaje central.
La extraordinaria violencia contra el psiquismo que
significa la carencia de un manejo apropiado del estrés
en combate sólo puede dimensionarse a lo largo del
resto de la vida del sujeto. Esto comporta para el líder
una responsabilidad igualmente extraordinaria, por
acción u omisión. Consecuencias de trabajosa rever-
sión como el estrés postraumático son sólo la punta
del iceberg. Muchos de los “heridos que no sangran”
penan de modo anónimo, desarrollando patologías
conexas que los alejan de sus familias y sus entornos
laborales y sociales. El efecto multiplicador de la
desatención resulta muy difícil de medir.
Todos los líderes tienen una visión y el deseo de
conducir al grupo hasta ella. No obstante, estas con-
diciones necesarias no son suficientes. Es preciso que
al líder le importe su gente en tanto gente. Cuidar sus
vidas y cuidar su salud constituyen la única prueba de
que ha asumido un compromiso con ese valor.MR
Alberto Levy es Miembro Honorario y Asesor Especial en el área de Organización y Sistemas Estratégicos del Centro de Estudios
Estratégicos. El Sr. Levy además sirve de Vocal de la Comisión de Investigación Científica y de la Comisión de Asesoramiento
Académico de la Maestría en Estrategia y Geopolítica de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino. Es Rector del
ISEAN, Instituto Superior de Estrategia y Administración de Negocios y Director del Programa de Competitividad, Universidad
de Buenos Aires. Es Profesor Emérito, Escuela de Negocios de Navarra, Foro Europeo, España.
NOTAS
1. Se volverá sobre este tema más adelante.
2. Entre otras consecuencias, la investigación sobre neurosis de guerra condujo
a la supresión de la pena de muerte por deserción y cobardía en 1930.
3. Se volverá sobre esto al desarrollar la importancia y los tipos de acciones de
prevención y asistencia.
Valor preventivo de la cohesión y moral de grupo en la reacción de estrés de combate (REC)
Angel Manuel Marcuello García *
Jesús Santiago Barreiro García**
María del Pilar Martínez Seijas***
* Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid.
Especialista en Psicología Clínica
** Doctor en Psicología, Licenciado en Psicología por la Universidad de Santiago.
Especialista en Psicología Clínica
Licenciado en Pedagogía, por la Universidad de Santiago.
*** Catedrática de Escuela Universitaria de la Facultad de Ciencias
de la Educación de la Universidad de La Coruña.
Doctora en Educación Física, por la Universidad de La Coruña.
Licenciada en Psicología y licenciada en Pedagogía, por la Universidad de Santiago.
Licenciada en Educación Física, por el INEF de Madrid.
1. Introducción:
En una confrontación bélica entre dos fuerzas, ambas comparten un objetivo: socavar al oponente, quebrando su disposición para combatir. La forma de conseguirlo es, habitualmente, infligiendo al adversario las condiciones más penosas, de modo que resista el menor tiempo posible y surja entre sus miembros el estrés.
El colapso de liderazgo y la cohesión de la unidad suponen el inicio de la caída de uno de los dos bandos. Cuando el líder ya no es percibido como capaz de conducir a una victoria y a la supervivencia, y si además el espíritu de cuerpo se rompe, la batalla parece perdida . En tales condiciones, la ansiedad de los sujetos aumenta y es mas que probable que el número de personas aquejadas por REC sea alto. Los datos, tal y como se ofrecen a continuación, indican que la caída de la resistencia y de la moral están asociados directamente con las REC.
En divisiones de combate de la II Guerra Mundial el porcentaje de REC con apariencia psiquiátrica fue del 28 % de la fuerza (Brill et als, 1953). En batallones de infantería, en avanzada, superó al 33 %. En torno a 1942 las evacuaciones psiquiátricas superaban en número al contingente que podían movilizar los Estados Unidos (Glass et als., 1961). Determinadas divisiones de combate, por cada 1600 bajas anuales, tenían 1000 evacuaciones psiquiátricas (Beebe et als, 1952), llegando a suponer en días puntuales hasta la mitad de las evacuaciones diarias.
A la hora de valorar y ponderar estos datos, dado su volumen, es preciso plantearse cuál es su verdadera magnitud. Respecto al total de bajas, las REC supusieron para el ejército americano entre el 10 % y el 40% en batalla, a lo largo de la II Guerra Mundial. Pero en el Pacífico, a lo largo de toda la guerra, por cada herido se contabilizó un REC psiquiátrico (Glass, op. cit.). En ISRAEL, en la Guerra de Yon Kippur de 1973, en determinadas unidades, las bajas por REC suponían hasta el 70 % de los heridos (Levav et als., 1979).
No obstante, habría que tener en cuenta que tales datos se han obtenido usando una definición restringida de REC. Es decir, sin considerar tal reacción en combatientes con otro tipo de heridas. Estos podrían contribuir a aumentar en un 30 % las cifras de REC (Noy et als., 1986). Así, en batallones israelíes desplegados en la guerra del Líbano de 1982, por cada herido, se daban 1´2 REC. Tales datos, indican que los REC lejos de ser un número fijo, son un valor fluctuante, dependiendo de la severidad y dureza del combate que han experimentado las tropas y su evaluación.
2. Implicaciones de la definición de la REC:
Las definiciones de REC han experimentado una evolución a lo largo del tiempo. Así se han efectuado según tres niveles de inclusión, desde las más restringidas hasta las más comprensivas. Situándonos en el polo más estricto se consideran bajas por REC solo a los sujetos diagnosticados como tales en el campo de batalla cuando presenta un cuadro clínico establecido. Una definición amplia, sin embargo, considera bajas REC a todos los sujetos identificados para su evacuación y que exhiben algún síntoma psiquiátrico en el campo de batalla. Una tercera definición de conjunto, contempla como REC a todo sujeto herido evacuado por cualquier razón diferente a la de ser alcanzado por fuego enemigo, cuando presenta manifestaciones somáticas y conductuales de estrés.
Aunque pueda parecer un tema trivial, no lo es tanto, sobre todo si nos atenemos a los datos. En la guerra de Vietnam, usando la definición restringida, se dieron bajas tasas de REC, y al mismo tiempo se verificó un número importante de evacuaciones derivadas del uso de drogas, psicosis y problemas disciplinarios debidos al importante estrés sufrido por los americanos.
Una segunda dimensión de la definición de REC es la relativa al carácter arcaico y estático frente a uno más funcional y evolutivo. Si se opta por incluir entre las REC a las reacciones en sujetos que han pasado por el combate y no han desarrollado estrés alguno durante los acontecimientos vividos, sino hasta que haya transcurrido un cierto tiempo, cambia totalmente el tamaño de la población considerada. Hasta la guerra de Vietnam y durante los años 60, a estos sujetos no se les consideraba víctimas de las reacciones de estrés y sus alteraciones se atribuían a defectos previos de la personalidad, y no como un retraso en la manifestación de sus desórdenes. En Israel, en la guerra de Yon Kippur, tampoco fueron incluidos, pero cuando solicitaron tratamiento el ejército se lo dispensó, aunque no fueron sistemáticamente aceptados como tales REC. Tras la guerra de Líbano de 1982, la política fue de aceptación de todos los casos (Noy et als., 1986 b).
De modo somero y muy resumido, un combatiente que es baja por REC se siente indefenso, incapaz de enfrentarse tanto con la amenaza externa percibida hacia la propia vida como con secuelas emocionales del trauma, esto es, dificultades prolongadas en una actividad adaptativa, persistentes sentimientos de indefensión y rabia, y reconstrucciones emocionales repetitivas de la situación traumática.
3. Factores causales de la REC:
Las causas de las REC pueden dividirse en primarias y secundarias. El factor causal primario es la percepción de una amenaza externa inminente hacia la propia vida, acompañada de la ausencia de capacidad para hacer frente a dicha amenaza y el consiguiente sentimiento de rabia e indefensión.
Los factores secundarios son aquellos que hacen su aparición cuando se reducen los recursos personales, disminuyendo la capacidad para afrontar de manera efectiva la desorganización, junto a factores psicológicos disposicionales. Y, en último lugar, el factor de predisposición de la personalidad.
Todos ellos se describen a continuación.
3.1. Factores primarios: temor por la propia integridad.
El principal conflicto que experimenta un combatiente en la batalla es la pugna entre la supervivencia por un lado, frente al deber y la lealtad (con la misión y sus compañeros) (Spiegel, 1944; Figley, 1978, 1985).
El miedo a morir, común a cualquier situación traumática, en combate se convierte en una amenaza creciente, generando una ansiedad difícil de manejar, vivida de manera diferente antes, durante y después del combate; que se vive más intensamente cuando las probabilidades de mantener la integridad física son bajas, el estrés intenso y prolongado.
La percepción de amenaza crea el estrés y en situación de combate la distancia entre la realidad de la amenaza y la percepción de tal amenaza se estrecha en las personas. A medida que la realidad es más amenazante (por carecer de recursos posibles para evitarla y en ausencia de un adecuado apoyo social), la evaluación o vivencia subjetiva de amenaza eleva el nivel de estrés y ansiedad, y crea sentimientos de indefensión.
Cuando los recursos defensivos del combatiente han sido agotados, debido a una amenaza intensiva y prolongada (Swank et als., 1946) y al mismo tiempo, como consecuencia de un prolongado estrés, la red de soporte social, el liderazgo y la cohesión de la unidad se colapsan (Stouffer et als., 1949), el riesgo de desarrollar REC se incrementa.
De este modo, sujetos que han visto su resistencia agotada, sin la protección del apoyo social de su unidad, pueden sentirse incapaces de resistir la ansiedad creciente por más tiempo, y en consecuencia, dejar de combatir. Este punto de ruptura que impide la propia adaptación al medio y un control de la situación frente a una amenaza existencial resulta traumática. En consecuencia, la personalidad del individuo se ve inundada por sentimientos de indefensión y rabia, punto en el que se inicia la REC e incluso procesos de estrés post-traumático (SEPT).
Las bajas por REC son mayoría entre los combatientes en activo e inexistentes lejos del frente de batalla, lógicamente, pues no en vano son los más expuestos al fuego enemigo, los que perciben más claramente la amenaza a su integridad y están en un mayor riesgo de alcanzar la incapacidad para resistir. Los datos actualmente empleados –número de heridos en acción- como índice del estrés, apoyan la idea según la cual: cuanto más difícil y dura es una batalla, más intenso es el estrés, y mayor el número de bajas, de manera que hay una relación directa entre bajas físicas y REC. En el conflicto del Líbano de 1982, por encima del 90% de las bajas por REC y heridos en acción, se dieron en el primer mes de combate, durante la fase más virulenta, y de manera que aquellos que sufrieron mayor castigo, tuvieron mas REC. La reacción no fue inmediata y tales bajas se sucedieron a lo largo de un período de cuatro años, con diferentes aspectos (en la fase final, tendían a constatarse como bajas somáticas y/o traslados administrativos).
3.2. Diferencias en la REC debidas a estrés masivo o esporádico.
La prevalencia de la REC depende de diferentes factores del combate. Un estrés condensado y el colapso de la unidad producen un elevado número de bajas por REC (Noy et als., 1986). Un estrés moderado prolongado conduce a un menor número de bajas por REC, predominando las de carácter somático. El estrés esporádico produce un nivel mínimo de REC, predominando los procesos disciplinarios y administrativos.
Por el contrario, en batallas estáticas intensivas, en las que se experimenta una gran virulencia en el enfrentamiento entre ambos bandos contendientes y sin capacidad para vencer al enemigo a corto plazo, las bajas físicas y por REC van a ser elevadas, se incrementarán más en el bando perdedor cuando la batalla comience a inclinarse en su contra. Así lo indican los datos del ejército alemán tras Stalingrado (Schneider, 1987).
Las reacciones tras batallas intensas son predominantemente psiquiátricas. Avanzando el tiempo predominan las evacuaciones por solicitudes somáticas, y finalmente sobresalen las evacuaciones derivadas de procesos disciplinarios y traslados administrativos. Una explicación plausible de esta evolución es la derivada de un alto nivel de ansiedad en situaciones de estrés, que origina reacciones incontroladas. Un estrés esporádico permite reintegrar a los sujetos a su unidad y la adaptación del individuo, quién presenta desórdenes derivados de una exagerada estructura de defensa mas que la que debiera adoptar ante una ansiedad incontrolable existente en un momento dado de un combate abierto.
3.3. Importancia de los factores físicos y fisiológicos.
El combatiente está expuesto a situaciones de privación extremas que consumen los recursos internos necesarios para afrontar la amenaza a su integridad física y su supervivencia. Otros factores secundarios coadyuvan al agotamiento: la deshidratación, la congelación, el esfuerzo físico, el insomnio, la inadecuada y escasa alimentación (tanto en cantidad, preferencia y horarios), la carencia de comunicación con sus familiares y seres queridos; y finalmente acaban minando su resistencia.
La falta de descanso y de un sueño reparador agota progresivamente la resistencia de una persona en una semana, pero reduce la eficacia de una unidad drásticamente si dura entre dos a cuatro días, comenzando por su capacidad para planificar, seguido de su incapacidad de improvisación, cambio de objetivos o concentrarse en mas de una tarea simultáneamente. Estudios y experiencias de laboratorio muestran que, por el contrario, unidades con un liderazgo efectivo y cohesión interna, pueden resistir tal situación de insomnio, aunque funcionando marginalmente, el doble de tiempo que otras menos cohesionadas (Noy, 1986 b; Levav et als., op. cit.). Los mandos privados de sueño se mostraron poco efectivos, sin llegar a precisar evacuación del campo de prácticas, pero mostraron un liderazgo tan ineficaz que exponían a sus subordinados a REC. Datos similares se aprecian en laboratorio, dónde no existe la amenaza contra la integridad del supuesto combatiente, ni alteraciones psicológicas, o alteraciones de conducta y somáticas, ni reacciones disciplinarias o traslados administrativos. Con la privación del sueño se desarrollan alucinaciones, reacciones exageradas o erróneas (del tipo: disparos a un enemigo inexistente (Belenky, 1985). Es pues, esperable, que en combate real, al añadir la amenaza a la propia supervivencia, y que estas limitaciones se perciban como una superioridad propia del enemigo que contribuye a la derrota del propio afectado, se den mas REC. A ello debemos añadir el propio conflicto personal (individual, propio e intransferible) que está viviendo el combatiente al afrontar el peligro real y confrontarlo con la propia batalla interna que vive para hacer frente al riesgo que le rodea, y vencer la ansiedad que el temor le genera.
4. FACTORES DE APOYO: LIDERAZGO Y COHESIÓN DE LA UNIDAD.
El apoyo social es un mitigador del estrés en todo tipo de unidades sociales, contribuye a reducir la intensidad de una amenaza percibida, al tiempo que aumenta la percepción de la propia eficacia para hacerle frente. En suma, alienta una reacción dentro de un grupo.
En el combate, el apoyo del entramado social, circunscrito al grupo o unidad al que pertenece el combatiente, se expresa en un alto nivel de cohesión de la unidad y en la confianza en un liderazgo efectivo. Ambos elementos crean una situación de optimismo y esperanza para superar la amenaza.
Individualmente, el combatiente antes de entrar en acción, cambia su independencia por un anhelo en la seguridad futura. Las condiciones que va a vivir de inmediato no le permiten tener una visión completa del combate y no se ve capaz de defenderse en solitario, por sus propios medios, necesita a sus compañeros.. La seguridad le vendrá de la confianza que tenga en sus mandos y compañeros; si aquella decae, aumenta su ansiedad reaccionando con indefensión y rabia. El mantenimiento o el colapso del entramado social actúa como un amortiguador o acelerador de las REC, así como de la osadía o de la resignación frente al enemigo.
Spiegel (1944) observó que, la ansiedad no es algo ajeno a cualquier soldado, y que permanece en la batalla por sus compañeros, antes que por estar frente al enemigo. Teme perderlos, si los deja, y si lo hace, pierde su apoyo frente a la ansiedad que vive, a la que habría que sumar los sentimientos de vergüenza y culpabilidad.
La ruptura de la cohesión de una unidad se manifiesta como la razón de la desorganización de la personalidad del individuo en muchas ocasiones (Bartmeier et als, 1945). Mientras exista el entramado social, la persona soportará los horrores que haya de presenciar, pero cuando se desintegre tal entramado, sometido al estrés, devendrá indefenso y atosigado por al ansiedad.
Desde los estudios de Stouffer et als. (1949) dirigidos a la moral y la cohesión de las unidades, previos a la invasión de Normandía, se describe la existencia de una relación negativa entre el nivel de moral y la confianza en el liderazgo antes de la batalla, y las bajas por REC en la misma. Los soldados israelíes situaban la competencia de sus comandantes en el frente como el elemento o factor que les proporcionaba mayor seguridad (Solomon, 1986).
Por el contrario, la ausencia de cohesión se atribuyó como un elemento decisivo en la derrota y mayor prevalencia de REC (Marshall, 1978), hasta tal punto que cuando los soldados no podían verse entre sí en la jungla, su resistencia era menor, y al incrementar el contacto visual con sus mandos, el éxito de las operaciones y ejercicios, aumentaba.
En definitiva, la amenaza de aniquilación en un conflicto, y de cara a la prevención de las REC, no puede ser controlada, ni se debe sobrevalorar el apoyo social y el liderazgo de los mandos, pero estos dos elementos sí pueden ser fácilmente controlados, valorados y ponderados in situ por los comandantes de las unidades, contribuyendo de este modo a reducir las REC y mejorar el rendimiento general de la unidad. No todo puede ser confiado, en exclusiva, al apoyo social y liderazgo, pero si puede ser manejado con mayor inmediatez y prontitud. Los estudios realizados sobre la personalidad de los pacientes, antes apuntan a la influencia y favorable pronostico sobre el proceso de recuperación del estrés y la posibilidad de que no devenga en un proceso post-traumático de mayor entidad, que a una posible razón por la cual los combatientes puedan venirse abajo en su moral de combate, frente a la clara influencia del apoyo social y del liderazgo (Noy, 1986 a).
En España, al estudiar el potencial psicológico de una unidad, García Montaño et als. (1998) estiman que tal constructo –potencial psicológico de la unidad- les permite obtener una medida de la confianza que tiene un grupo militar en llevar a cabo una misión con éxito, a través de un cuestionario de actitudes conocido como CEPPU, materializada a través de la opinión de sus miembros. El potencial psicológico se mide a través de ocho factores, que explicarían, a nivel estadístico, la confianza expresada de un grupo en el éxito de la misión que emprende, y que son: 1) Confianza en el mando (explicaría un 25 % de la variabilidad de los datos encontrados), 2) Confianza en los medios materiales (17% de la variabilidad), 3) Condiciones de trabajo (13 % de la variabilidad), 4) Convicciones personales (11% de la variabilidad), 5) Cohesión de grupo (10 % de la variabilidad), 6) Confianza en sí mismo (9% de la variabilidad), 7) Confianza en la unidad (8% de la variabilidad), 8) Apoyo social (7% de la variabilidad). El constructo potencial psicológico de la unidad, en base a las opiniones de los miembros explicaría el 52,7 %, y el restante 47,3% permanece inexplicada o bien puede deberse a variaciones debidas al azar.
5. DISCUSIÓN:
Las reacciones de estrés de combate (ó REC) son una parte importante de las bajas registradas en una fuerza en un combate. Están muy directamente relacionadas con la quiebra de la moral de uno de los bandos contendientes, de manera que se puede afirmar que la caída de la resistencia y de la moral de un grupo están asociados directamente con las REC.
La situación de estrés a la que está sometido un combatiente está directamente relacionado con el sentimiento de aniquilación. Ese temor propio de la amenaza contra la propia integridad física de la persona es común a cualquier otra situación traumática, pero en el combate se va transformando en una amenaza creciente, genera una ansiedad difícil de manejar y se vive más intensamente cuando la percepción que se tiene es que las probabilidades de mantener la integridad física son más bajas y el estrés es intenso y prolongado.
Cuando la resistencia se agota, por la dureza de la situación y su duración, las personas ven su resistencia disminuir con rapidez, y precisan la protección que les brinda el apoyo social de su unidad (mandos y compañeros).
Un mitigador del estrés que contribuye a reducir la intensidad de la amenaza percibida es el apoyo social. No solo reduce la percepción de amenaza sino que aumenta la percepción de la propia eficacia a la hora de hacer frente a tal amenaza. Y al revés, la desintegración del entramado social que le sirve de apoyo, mina su resistencia frente a la ansiedad, el estrés al que está sometido incrementará el sentimiento de indefensión y se verá atosigado por la ansiedad, resignándose frente al enemigo.
Otro elemento de igual importancia es la percepción de un liderazgo eficaz, originado por la convicción en la capacidad técnica de sus mandos para la conducción del conflicto y la seguridad para conducir el combate de modo que garantice la integridad de todos los miembros de la unidad.
La cohesión del grupo y el liderazgo eficaz son elementos fáciles de manejar, ponderar y valorar, de la manera más inmediata y con menor menoscabo para la unidad, frente a otros elementos de más difícil manejo, bien por la dificultad técnica y material, bien por que se escapan a las posibilidades del mando de la unidad (material, entorno físico, personalidad de los miembros de la unidad, recursos disponibles, apoyo percibido por la sociedad).
Bibliografía:
Bartmeier, L.H. et als. (1945): Combat exhaustion. Journal of Nervous and Mental Disease, 104, 358-389 y 489-525.
Beebe, B. W. et als. (1952): Battle casualities, incidence, mortality, and logistic considerations. Springfield, Illinois, Charles Thomas Publishers.
Belenky, G., et als. (1985): Battle intensity, morale, cohesion, combat effectiveness and psychiatric casualities: The Israeli experience. Military Review, 65 (7), 28-37.
Brill, N.Q. et als. (1953): Age and resistance to military stress. U.S. Armed Forces Medical Journal, 4 (9), 1247-1266.
Figley, C.R. (ed) (1978): Stress disorders among Vietnam veterans: Theory, research and treatment. New York: Brunner / Mazel.
Figley, C. R. (1985): Traumatic stress: the role of the family and social support system. En C.R. Figley (ed.): Trauma and its wake. Vol. II: Traumatic stress: theory, research and intervention. Psychosocial Stress Series. New York: Brunner / Mazel.
García Montaño, J.M.. et als. (1998): Cuestionario de actitudes: potencial psicológico de la unidad. Proyecto de investigación 98/10 denominado “Modelo Español de Potencial Psicológico de Unidad” Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado. UNED.
Levav, I. et als. (1979): Psychiatric combat reactions during the Yon Kippur war. American Journal of Psychiatry. 136 (5), 637-641.
Marshall, S.L.A. (1978): Men against fire: The problem of battle command in future war. Gloucester, Mass.: Peter Smith.
Noy, S., et als. (1986 a): Battle and military unit characteristics and the prevalence of psychiatric casualties. En N. A. Milgram (ed.) : Stress and coping in time of war: Generalizations from the Israeli experience. Psychological Stress Series. En C. R. Figley (ed.): Psychological Stress Serie. New York : Brunner / Mazel Publishers.
Noy, S., et als. (1986 b): The forward treatment of combat stress reactions: a test case in the 1982 conflict in Lebanon. En N. A. Milgram (ed.): Stress and coping in time of war: Generalizations from the Israeli experience. C. R. Figley (ed.), New York: Brunner / Mazel Publishers.
Schneider, R. J. (1987): Stress breakdown in the Wehrmacht: Implications for tuday’s army. In Belenky, G. L. (ed.): Contemporary studies in combat psychiatry. Westport, CT: Greenwood Press.
Solomon, Z., et als. (1986): Life events and combat reaction in the 1982 war in Lebanon. Israeli Journal of Psychiatry, 23 (1), 9-16.
Spiegel, H. (1944): Psychiatric observations in the Tunisian Campaign. American Journal of Orthopsychiatry, 14, 381-385.
Stouffer et als. (1949): The American Soldier. Vol II: Combat and its Aftermath. Princetown University Press.
Swank, R.L. et als. (1946): Combat neuroses, development of combat exhaustion. Archives of Neurology and Psychiatry. 55, 236-247.
En definitiva Daniel sería intersante buscar en los testimonios de la GdP, aquellos que coincidan con la sintomatología de stress de combate, por ejemplo la reacción de las tropas chilenas que asaltan el Morro de Arica, o que fuera de control de sus mandos, se internan en Chorrillos para buscar alcohol y saquear. La reacción que describes en cuanto alteración cognitiva: acortamiento de las distancias, posición encorvada etc...corresponde también a lo que los psicologos denominan "visión de túnel"...algó común en situaciones de riesgo vital en todo caso.
les dejo un link de la pagina de TARINGA donde hablan sobre un caso real, donde un soldado de USA sufrio stress de combate...
http://www.taringa.net/posts/noticias/2622182/Cadena-perpetua-a-un-soldado-americano-por-violar-y-matar.html
un saludo a todos...
esta es otra pagina que encontré.
http://www.forosegundaguerra.com/viewtopic.php?f=37&p=123887
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